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薪酬評估及制定方法

《長松組織系統之薪酬評估及制定方法》
第一章 薪酬管理 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節 薪酬是什么 薪酬管理是什么 要避免的薪酬模式 薪酬設計的原則 薪酬設計的步驟

第二章 如何設計崗位薪酬標準 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節 第六節 第七節 薪酬委員會和工作分析 崗位價值評估 分層級 選取標桿崗位計算層級薪酬 設定年薪和月薪 設定月薪五級工資 設定固定工資、績效工資

第三章 營銷組織薪酬設計 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節 營銷人員底薪設定 首次業務全額提成法,批量產生新客戶 相對薪酬法,PK 點燃激情 菲爾德一,讓業績爆炸增長 菲爾德二,用干部挖潛業績
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第四章 其它人員薪酬設計 第一節 第二節 第三節 高管月度季度年度五級工資制 客服人員薪酬設計 財務人員薪酬設計

第五章 案例附錄 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節 培訓學校的困境破解 包裝印刷企業的再次騰飛 目標沖刺,中介公司起死回生 化妝品代理公司的渠道挖潛之路 制藥公司高管的目標責任制

第一章薪酬管理
第一節 薪酬,由薪和酬組成。 2 薪酬是什么

薪,薪水,又稱薪金、薪資,包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報,是可以數 據化的、量化的、是一種著眼于物質層面的酬勞; 酬,報酬、報答、酬謝,包括非貨幣化的福利、成就感、發展的機會等,是一種著眼于精神層面的酬 勞。 在現實的環境中,我們往往需要將兩者融合在一起運用。 薪包括哪些內容: ? ? ? 工資,包括基本工資、績效工資、補助補貼等; 勞動所得,主要指提成和獎金,包括員工的業績提成、效益獎金、年終獎金等; 合作的結果,如股東所分配利潤、高管的分紅等;

物資回報,如逢年過節給員工發點花生油、米等物資。 酬包括哪些內容: 酬的定義非常廣闊,所有的非經濟報酬都可以稱之為酬,給員工有興趣的工作,富于挑戰性和發展的 機會,培訓,恰當的社會地位標志,公眾認可,舒適的工作條件和環境這些都是酬。 當然,還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游,給員工榮譽、尊重、獎杯,為員工開生日宴會,體 貼的彈性工作制,這些關心和愛都組成了酬。 員工往往因為薪而加入公司,因為酬而發出無窮的潛能以及忠誠。 總括而言,酬包括以下五項內容: ? 強烈的愿景與夢想。一家企業只有備好的愿景和發展空間,才會有好的人才加入,才會有高 手陪你一起玩,沒有人愿意加入一家沒有希望的企業。老板永遠看向未來,老板說的永遠是 我們將來要怎么樣;中層著眼現在,關注的是如何將任務、目標執行到位,所以對中層我們 要求執行力;員工依靠過去,員工依賴于過去的工作經驗來完成現行的工作。所以,優秀的 老板,一定是一個優秀的愿景規劃者,并且懂得如何賣遠景、賣夢想。 ? 良好的文化,文化是一切薪酬背后的內涵和靈魂支柱,我們會發現,所有強大的企業背后必 然有強大的企業文化。沒有文化的企業是沒有信念,沒有向心力的。文化是一種生生不息的 傳承。 ? 優秀的體系。員工的安全感取決于兩個因素:制度和榜樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾 安全感為零;有制度,員工的安全感可以達到 50%;既有制度又有過往的案例說明,安全感 可以達到 100%。 ? 好的領導。員工在應聘時關注的企業和崗位,離職卻往往是因為不稱職的領導。好的領導。 不僅會帶領員工不斷攀升業績高峰,更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關鍵所在。 公平的考核體制。 真正的能力的員工都不懼怕考核和競爭, 怕的只是不切實際的要求和不公平的考 核。考核是對員工的一種正面的肯定和獎勵,是一種公開的賽馬機制,會令優秀的人才為之向往。 薪和酬之間的關系如何? 薪和酬就像硬幣的兩面,必須同時存在,同時考慮。 如果薪是 100 分,酬是 0 分,則變成了單純的利益關系,員工對企業沒有歸屬感,凡事只談報酬, 只談收益; 如果酬是 100 分,薪是 0 分,則員工縱然理想再大,信念再多,亦難以長期堅持。 薪是錢,酬是愛,要么給錢,要么給愛。如果能把錢和愛結合起來運用,所達到的層次和效果明顯 就高多了。 【案例說明】 :某大型的水泥器件制造廠技術總監一年換了三任,要么是上下級之間感情不深,要 么是企業文化不夠深,要么是企業前景不好,要么是工資出問題了。一調查,這家企業利潤三千五百萬, 技術總監一個月五千,這就太少了。 “重賞之下必有勇夫” ,這句話還是有一定道理的。等到這家企業年底 開總結會議時,給技術總監發獎金 30 萬元,技術部經理發獎金 15 萬元,技術員發 5 萬元,技術工程師發 3 萬元。他們發錢不是給支票,而是現金,現在不是 100 元的,而是 10 元的,最后 30 萬元用小木板拖著, 把技術總監感動得滿臉淚花。 3

還有一個大型的路燈公司,全國 70%的紅綠燈都是這家企業做的,這家企業在發年終獎時碰到了難 題,一共有三百萬,要分給 17000 名員工,怎么發最合適?為這事高管們在一起爭吵,一直到農歷臘月二 十八了還沒解決好。最后經過我們的建議, “先拿出 50 萬元,作為公司員工的養老基金,即公司的員工誰 的父母親生了大病的話,沒錢可以先到公司借,以后再還。然后再拿出 50 萬元做兒童基金。誰家的孩子上 學沒錢,可以先借,以后再還。這體現了大家的錢就是我的錢的理念。最后還剩 200 萬元。接下來派 200 名員工到各大銀行將 200 萬元全部換成一塊錢的五毛錢的硬幣。規定在公司滿五年,挖一盆,六年,兩盆, 七年,三盆。 ”最后一個工齡最長的一個老大爺整整挖了 13 盆半,給自己的兒子打電話, “兒子,派個車過 來。 ”兒子問, “干什么?” “拉錢”兒子就租了一個黑車過來了。發現父親面前堆了一大堆硬幣。而當時老 大爺挖到第七盆的時候就開始哭了,因為從沒見過這么多錢。 如何將“薪”和“酬”聯合使用 企業在設計薪酬時,必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計,切勿輕酬重薪,而是要進行有機地結 合,這才是達到藝術的高度。 ? 用“薪”驅動人才。員工干任何事情都應該有利益驅動,不要指望我們的員工在不給任何工 資的情況下就去干活,這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以,一個優秀的企業管理者應 該明白,企業任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。 ? 用“酬”吸引人才。員工最需要的,排名第一的不是工資,而是榮譽,第二是信念,第三是 價值,第四才是工資。當企業沒有精神,沒有情感時,員工感覺沒有夢想,沒有前途,沒有 安全感,就只能跟企業談錢,員工跟企業間變成單純的交換關系,這樣的單純的“薪”給付 關系是不讓員工長生歸屬感的。

第二節

薪酬管理是什么

薪酬管理,從人力資源管理的專業術語來表述,是指一個組織對所有員工所提供的服務來確定他們 應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。 從通俗角度理解, 就是應該如何給員工發工資, 職能員工的工資怎么發、 營銷人員的提成如何設計、 如何獎勵優秀員工、高層的薪酬怎么樣才能做到利益風險共享等等。 薪酬管理有什么用 企業的薪酬機制,本質上就是對員工行為的一種指引,通過薪酬驅動,激發員工潛能,以實現企業 戰略目標。 薪酬能夠推動員工的行為 吸引 加入

保留 激勵 薪酬管理要達到什么目的 ? ?

工作 改善績效

實現公司 戰略目標

讓人猜脫穎而出,給優秀者以獎勵。優質的資源永遠向優秀人才傾斜,好的薪酬機制要讓強 者更強,鼓勵弱者跟上強者的步伐。 吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則;對外具備競爭力,對內具備公平性,對 個體具備激勵性。比如工業品企業,一個核心技術人員外部市場水平普遍是 20 萬年薪,那 么五萬年薪能不能挖過來?肯定不行,回報太低。在設計員工薪酬時,我們必須尊重市場的 規律,已確定薪酬的標準。 4

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基本的安全保障。員工與企業的關系中,員工相對處于弱勢,是風險較大的一方,所以員工 本身具備不安全感,員工希望企業與其簽訂合同,能給他買保險,能及時發放工資,這都是 源于安全的保障需求沒座位企業管理者我們必須重視這種需求,特別是在營銷人員的薪酬設 計中,首先得讓員工有安全感,員工才會愿意去為企業打拼。

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價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單,一共分為四級,員工一級、主管一級、經歷一級、 總監一級,這樣是有問題的。同為部門經理,技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是 否一樣呢?肯定不一樣,但他們拿的薪水卻一樣,肯定貢獻大的那個人會有不平衡,這就是 忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的,而是必須基于崗位價值, 回歸到該崗位對企業的貢獻上來。

結成利益共同體。很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心,因為不管公司賺多少錢員工 拿的工資都是一樣的,甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡,這就是利益共享出了問題。員工 在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。所以,在涉及高管人員薪酬時,我們要考 慮分紅,甚至股份的設計,都是為了將中長期的利益結合起來,形成利益共同體。

第三節

要避免的薪酬模式

有一些的薪酬模式對企業是有傷害的,我們并不建議企業使用,但在現實中,我們還是經常看到有企 業在運用,本教材特將此類薪酬模式列出,以做提醒: 一銷售遞增提成制(提成比例組建增高法) 有些企業的提成方式是這樣的,銷售額 5 萬時提成 10%,10 萬提成 15%,15 萬時提成 20%,20 萬時 提成 25%........提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業品企業,有的最高達到了 60%,這是非 常可怕的。這種提成方式忽略了兩個根本問題:1)大銷售額是單純取決于員工個人努力還是企業品牌和員 工共同努力結果?2) 大銷售額是否一定代表著高利潤率。 現實中這個答案往往是否定的, 現實情況往往是, 企業花費了大量離奇拿到的高額訂單,提成卻全給業務員那走了,這就觸碰到了企業的利潤底線,企業最 終是不掙錢了。最可怕的是,這種提成方式在公司規模小的時候還好控制,等到公司發展到一定規模的時 候,想改也改不了,這時就會發現,雖然企業不斷做強做大,但利潤率卻在下降。 如下圖所示,企業剛開始的時候銷售收入不高,也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員 工資,所以可以給員工相當空間的提成比例;但隨著企業的法杖壯大,具備了品牌效應,自動上門以及轉 介紹上門的客戶量增多了,業務員之前平均月銷售十萬,現在月銷售三十萬可能也很正常,而且此時企業 要開始擴張,開始打廣告,開始招人,費用成本直線上升,此時業務人員的提成比例也不斷遞增,必然會 出現一個臨界值,企業不掙錢的臨界值,這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經很難了。

銷售收入

提成線

利潤線
【 建議】 :如果之前采用過這種方式的企業,建議 1)設一個最高提成封頂值,也就是有一個最高的提 成比例,這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過 2 倍;2)提成檔最多只分三級,比如說 10 萬及 10 萬以下提成定一個比例, 10 萬到 20 萬之間提成又定一個比例, 20 萬及 20 萬以上再定一個比例, 5

20 萬的比例不要超過 10 萬提成比例的 2 倍。 這樣,會對企業起到保護作用,將傷害降低。 二、同級同薪制 也就是指一個層級的員工,所拿的工資都一樣。很多企業的薪酬方案相當簡單,一共分為五級,員 工一級、主管一級、經理一級、總監一級、副總經理一級,這樣是有問題的。同為部門經理,技術研發的 經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣,但他們拿的薪酬卻一樣,肯定貢獻大的那個人 會不平衡,這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的,而是必須基于崗位價 值,回歸到該崗位對企業的貢獻上來。 三、經理只發團隊獎制 很多企業對于銷售經理,只能發所管理的人員業績的團隊獎,而沒有個人業務提成,比如說業務員 提銷售收入的 10%,經理只能提部門的 3%,總經理拿總分紅的 1%,這往往會產生業績好的業務員收入比 銷售經理的收入還要高,于是就沒有人愿意做銷售經理。因為銷售經理從哪里來呢?從優秀的業務員里面 來,本身業績能力往往相當出色,手頭也擁有一批客戶資源,不讓他做個人業務,對他本人其實是一種傷 害。銷售經理的作用共有兩個:首先是榜樣的作用,其次才是團隊管理的作用。銷售經理通過親身做業務, 把自己想的、做的示范給別人,言傳身教,讓業務人員看到原來成交是如此的簡單,這其實已經是一個非 常優秀的銷售經理了。更何況,目前我們相當部分的企業,還處于業務的開拓階段,上至總經理,下至業 務員,都在全員營銷,不讓銷售經理做業務,這對企業也是一種浪費。 四、目標設定限度提成制 有些企業往往定了個業績目標,規定員工如果不達到這個目標,就沒有銷售提成,或者達不到 80% 就沒有提成,這會給員工極度不安全感的感覺,員工會感到非常緊張,不舒服,反而會增加無形的壓力, 不能放松。人只有在放松的狀態下才能將才華展現得淋淋盡致,我們看體育比賽,會發現往往得冠軍的人 是最放松、心理狀態調節的最好的那個人,員工同樣也是這個道理。 當然,企業設定目標還是非常有必要的,有目標才有要求,有目標才有方向,只是在現實中企業對 目標的預測的準確率并不是太高,這就是導致了單純以目標的比例設定提成底線員工具備極高的風險性。 【建議】 : 1)將底線目標設定為業績的 50%,達到底線目標就可以有提成了,一般而言 50%絕大部分員工還是 覺得能夠實現的,這基本上就是一個心理的安全底線; 2)分段目標提成制,如果提成比例是達到目標 80%以上提成為 10%,則在目標的 0%—80%為 10%, 超過 80%—100%的部分按 12%,超過 100%以上的不分按 13%,這樣既保證了員工的利益又起到了激勵的 作用; 3)階段目標沖刺法,比如說新年度銷售目標為 1 個億,提成比例為 10%;達到 1.5 個億,獎勵奔馳 一臺;達到 2 個億,獎勵奧迪 A8 一臺;達到 2.5 個億,獎勵別墅加豪車一部。 五、固定直接轉績效制 有的公司搞薪酬改革,原來 3000 元的工資,不考核;一改革,變成 1500 元固定,1500 元績 效,這樣一改革,員工都不干了,因為一般情況下,如果我們按照嚴格的方式來進行考核,員工是 很難拿到滿分的,也就是一改革員工就降工資了,這樣的薪酬改革是不行的,必然引起員工的排斥 和反抗。 還有的公司不管是什么崗位固定工資、績效工資都是各占 50%,也就是一刀切。這種方式其 實是不公平的,因為第一,有些崗位是沒法做詳細量化考核的,比如保安、前臺、收銀員;第二, 不同崗位對企業利潤貢獻度是不一樣的,比如保安對企業利潤的貢獻度和營銷部經理對企業的貢獻 度不一樣;第三,衡量崗位 ide 標準也是不同的,這取決于敢為的類型,上山、下山,還是平路, 在本教材的《薪酬設計》部分將進行詳細說明,業務員是跟個人業績掛鉤,電工則只要保證電路穩 定就行了,企業業績高低與電工沒有太大關系,企業總經理就需要對企業績高低負責。 六、完全固定薪酬制 有的企業員工完全沒有考核或完全走形式化,每個月的工資都是固定工資,員工早澇保收, 則員工完全沒有緊迫感,做好做壞一個樣,根本不關心公司的要求是什么,完全憑個人主觀態度和 6

個人自覺性工作,企業難以對員工進行要求和管理。 【提示】 :一家企業要想做大,必須學會量化,量化文化,量化老板,量化組織架構。 七、無限工齡工資制 很多企業都有工齡工資的設計,每年加個一二百元,以示對員工長期服務的肯定,其實必要 性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務,必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會,已 經獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工,每年增減工齡工 資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升,這批員工在企業里長生不老,光聽話不做貢獻。曾 經有一家企業采用每年加 100 元工資的方式,結果有一個從企業一開始就進來的員工,最后工齡工 資比本來的工資還要高,這就本末倒置了。事實上,一個在企業工作十年,加工齡工資加上 2800 元的倉管,所起的作用與新招的 1800 元的倉管其實沒有太大區別。而且,最關鍵的是,這樣的加 薪,對員工而言,并沒有感覺,也就是說企業增加了成本而沒有起到相應的作用。 【案例說明】 :有家做 OEM 的代加工企業,規模非常大,員工七千多人,一年銷售收入一 百多億,采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制,每年固定加 5%左右的薪酬,這家企業現 在遇到了非常大的麻煩。一方面,代加工的利潤越來越薄,也就是雖然企業的收入在增加,利潤卻 在不斷下降;另一方面,員工固定工資每年增加 5%,經過十幾年的調整,員工成本已經達到了相 當高的比例;另外,通貨膨脹、原材料成本上升,都愛不斷壓縮企業的空間,于是出現了虧損。 【建議】 : 1)廢除年功工資,員工月薪分為五級,依據績效表現來進行加薪; 2)對于長期服務的員工,可以設立相當的長期服務獎,以榮譽 +適當獎勵方式去體現,比 如搞一個盛大的頒獎典禮,當著全體員工的面,由企業董事長親自頒獎,發一個精美的獎杯,再一 次性發適當數額的獎杯,既照顧了員工的面子,又有實際的獎勵。 3)對年功工資限定一個上限時間,采取逐漸遞減制,如五年,第一年加 200 元,第二年加 100 元,第三年加 50 元,第四年加 40 元,第五年加 20 元,連續的加到第五年后就不再加工齡工資 了,這就是一個最高限度。 八、大包制 有些企業把部門分配給了部門經理,就不管了,這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、 如何發工資都由這個部門經理來決定,久而久之,員工都把部門經理當成了企業老板,只聽部門經 理的話,對公司的制度、公司的規定、公司的安排失去了敬畏感,形成了企業內部的多個幫派的分 裂。 九、老總限薪強壓制 民營企業,往往一創業開始,老板身兼多職,即是董事長,又是總經理,還是銷售總監、生 產總監,正因為是股東兼管理者的身份,往往給自己的薪酬定得比較低,比如說董事長拿 3000 元, 總經理拿 2800 元,這直接帶來的后果是,當企業對外招聘職業經理人,尤其是高級管理層,薪酬 標準難以市場化,最終也難招聘到合適的高級人才。 【案例說明】有家企業,想通過獵頭招個人力資源經理,結果獵頭公司一問,企業打算給 這個新的人力資源經理 2500 元,為什么?因為企業總經理、老板才收 3000 元,這就是典型的老總 限薪強壓帶來的結果。 人才是有價值的,都是按照不同的級別。能力要付出相應的價值,對人才的使用是一種投 資。只會辦人員手續、社保這樣的人力資源部長二三千能招到;會做培訓的就起碼要到四五千了; 而懂得薪酬設計、薪酬管理的就起碼要上萬了,這就是人才的價值,企業在設定薪酬時,要均衡考 慮外部市場競爭力和內部平衡。 十、個體另給紅包法 企業的薪酬管理一開始往往是感性管理,存在很多不規范的發放薪酬行為,比如個體另給 紅包,有家企業,4 個業務員,工資表上寫的都是 1000 元,事實上 4 個業務員每個人的工資都不一 樣,老板每月私下給 4 個業務員不同的紅包,感覺誰好,就給誰多些,這帶來的最大問題是不定量 7

化,員工對是否取得紅包沒有清晰的概念,根本不知道應該如何做。 十一、年底紅包法 也有些企業,所有員工每個月都只發一點基本生活費,絕大部分的工資都在年底由老板以私 下紅包形式發放,美其名曰加強員工穩定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感,越 基層的員工、越偏技術類型崗位的員工月不愿意接受這種方式,最后導致招聘不到高素質的人才, 人員流失率高,如無良好的企業文化、過往形象積累做支撐,需慎用。 【建議】 :薪酬是一種滿足心理需求的計算方式,必須要讓員工能清晰地計算出自己的可 得性收入,一個員工拼命干活,并不是因為他拿到了多少錢,而是快要拿到的時候,這個前提就是 他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成,平常就沒有狀態,到實際拿到的時候也只是 覺得意外之喜。 所以,一家企業要有薪酬制度,要有規范的薪酬標準、薪酬方案,所有人都是有標準可依 的,不要再走感性發放的道路。 十二、全員提成制 有些企業采用全員提成制,上至總經理、下至清潔工,所有的人員工資 50%以上都跟銷售額 掛鉤,這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業的業績是承擔有限責任的,比如清潔工,他的責 任就是做好清潔, 企業業績好壞他的影響力是極其有限的, 但如果將工資的 50%都跟公司效益掛鉤, 就會讓員工產生極強的不安全感,尤其是普通基層員工,容易增大員工流失率。 第四節 公平性 各崗位薪酬對內必須具備公平性,包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公 平必須基于統一的內部標準設定各崗位薪酬,內部公平性可通過崗位價值評估予以體現。 競爭性 薪酬對外必須具備競爭性,即薪酬與行業水平、區域水平相比較具備吸引力,競爭性通過與 外部薪酬水平的比較予以體現。 競爭性原則還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。 激勵性 薪酬對員工個體必須具備激勵性,長期的利益驅動挑戰業績極限。 薪酬激勵性必須基于業績的基礎,讓優秀者受到獎勵,讓努力者得到保障,讓平庸者感到威 脅。 薪酬激勵性還包括團隊責任激勵。 合法性 薪酬設定必須基于法律的范圍內,不可逾越法律的高壓線。 薪酬設定還必須尊重企業制度,與企業文化、企業價值統一。 經濟性 薪酬總額必須在企業可承擔、可支付的范圍內,是以最合理的代價產出最大收益的方案。 薪酬的經濟性原則還必須考慮企業利潤的合理積累。 薪酬的經濟性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。 第五節 企業的薪酬體系設計包括以下步驟: 第一步:成立薪酬委員會 第二步:工作分析 第三步:崗位價值評估 第四步:崗位分層級 第五步:選取標桿崗位并計算層級薪酬 第六步:設定年薪和月薪 第七步:設定月薪五級工資 8 薪酬設計的步驟 薪酬設計的原則

第八步:設定月薪固定工資、績效工資 第九步:營銷組織薪酬設計 第十步:財務、客服人員薪酬設計 第十一步:高管人員薪酬設計 第十二步:建立薪酬管理制度

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第二章 如何設計崗位薪酬標準
第一節 組建薪酬委員會: 薪酬委員會俗稱“管銀子員” ,一般由如下幾類人組成: ? ? ? 管——管理人員,主要指部門負責人以上級別的核心管理人員; 銀——財務人員,如財務經理、財務總監等; 子——分子公司負責人,通常指獨立核算的分子公司副總經理、總經理; 薪酬委員會和工作分析

員——員工代表,挑選一定比例的員工代表,更顯薪酬設計的公允性。 薪酬委員會一般由企業決策層擔任委員會主席,且成員數量采取單數制。 薪酬委員會的作用: 薪酬委員會廣泛地參與薪酬設計的各個環節,尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標準斟 酌、薪酬制度商討、薪酬導入及過渡環節。 工作分析: 工作分析是對崗位的基礎信息、工作內容、工作要求、職責范圍等信息的整理和體現,具體 方法、原理在《工作分析》教材中已進行詳細說明。 第二節 崗位價值評估 我們有時候經常說企業里面這個崗位重要,那個崗位不重要,但為什么這個崗位重要呢?為 什么這個崗位的工資要高些呢?可能也說不出所以然來,因為沒有一個統一的、標準的依據。 崗位價值評估,正是為衡量各崗位價值提供了一套統一而科學的標準。 什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指在工作分析的基礎上,采取一定的方法,對崗位在組織中的影響范圍、職 責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價,以確定崗位在組織中 的相對價值,對據此建立崗位價值序列的過程。 崗位價值評估的方法有哪些 崗位價值評估的方法很多,常用的有二十二種,在國內運用最廣泛、影響最大的非海氏法莫 屬。 在美國,二次世界大戰剛結束的二十世紀五十年代,政府多個部門也就到、到底哪個部門最 重要展開了激烈的辯論,每個部門都說自己很重要。最后,請了一位名叫愛德華.海的專家,通過幾 個關鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估,最后結果是當時最重要的部門是農業部,結果一 出各個部門都再無異議,這個專業的崗位評估工具被稱為海氏法。 海氏法引入中國后, 為更便于結合中國國情, 衍生了多種基于海氏法的評估工具。 本教材中, 介紹的正是其中一種:點值法。 點值法如何對崗位價值進行評估 點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 對組織的影響,因應不同企業組織規模、不同崗位對組織的影響而產生不同的評分; 管理,因應崗位下屬人數、下屬種類而產生不同的評分; 職責范圍,因應工作獨立性、多樣性而產生不同的評分;職責范圍還存在一加分項, 對業務知識的加分。 溝通,因應溝通的頻率、內外部聯系、溝通能力要求而產生不同的評分; 任職資格,因應崗位所需教育背景、工作經驗而產生不同的評分; 問題解決,因應解決問題的創造力、操作性而產生不同的評分; 環境條件,因應工作環境、風險程度而產生不同的評分。

點值法如何運用 點值法具體評估要素說明和評估標準如下所示。 10

其中,斜體藍色字部分為對各評估要素的說明性文字,以便于用戶對照進行理解,非“點值 法”標準解釋文本。 企業組織系統崗位評估體系 密級: 編號:

崗 位 評 估 要 素 ? 職責大小 1 對組織的影響 2 管理

對組織的影響 組織規模

下屬人數 下屬的種類

?

職責范圍 3 職責范圍 工作獨立性 4 溝通 頻率 能力 業務知識 內、外部聯系 6 問題解決 創造力 工作經驗 操作性 7 環境問題 風險 環境

?

工作復雜性

5 任職資格 教育背景

11

組織的頭腦 程 度 (A-級崗位) (注:多指企業首腦,包括企業決 策層、董事會、監事會成員) 1 2 3 4 5 6 7 -

對整個組織有影響 (B-級崗位) (注:多指企業高管,包括副 對職能部門/業務單位有影響 (C-級崗位)

對工作領域有影響 (D-級崗位及以下)(注:多 位企業一般員工及基層管理人 員) 極小的可以忽略的影響 小(邊緣/邊界)影響 有些影響 一些影響 重要影響 有些影響 一些影響 主要影響

專家影響 (注:多指需要專家性技術或通 過專業技術施加影響力的崗位) 程度

總經理、 總監、 大部門部長等) (注:多為企業中層管理人員,包括 部門部長、大部門主管等

1 2 3 某一領域有一些影響 某一些領域有重要影響 某一領域有主要影響 對某一職能部門/業務單位有一 些影響 對某一職能部門/業務單位有重 要影響 對某一職能部門/業務單位有主 要影響 對組織的業績有一些影響 對組織的業績有重要/主要影響 4 5 6 7

8

-

重要影響

8

9 10 11 12 13 14 15

受其他組織強烈影響的組織首腦 受其他組織部分影響的組織首腦 組織首腦 組織首腦及董事會主席

有些影響 一些影響 重要影響 主要影響或擔任組織副首腦

主要影響

9 10 11 12 13 14 15

12

對組織的影響(1) (上圖) 影響力的定義 有限 一些 重要 主要 ? 主要為對非直接業績的達成有益于辨別的貢獻 通常為對非直接業績的達成有易于辨別的貢獻 較顯著,常具有一線或主導性質 對完成主要業績祈禱重要/顯著作用 該指南主要用于組織處于同等匯報體系的業務單位 對組織的貢獻 小于 10% 10-20% 20-30% 大于 30%

對組織的影響(2)

13

程度 1 執崗人從事的工作被主管仔細和 持續地控制。極小影響 2 執崗人在事先清楚設定的工作框 架內活動,工作被主管仔細但非持 續地控制。 3 執崗人對只關主要而非細節的受 控工作負責。 對工作領域有限影響 (注:多為普通辦公室職員) 4 執崗人提出建議及/或擔任對工作 領域有一些影響的工作或執崗人擔 任對工作領域有些影響專業工作。 對工作領域有些影響 (注:多為有一定專業技術要求的 辦公室職員) 5 執崗人協調、控制或發展對工作 領域有重要影響的工作 (注:多指崗位在該部門很重要或 為同類型崗位引領者) 8 執崗人對職能部門/業務單位的業績有重 要影響(該職能部門/業務單位至少對組織 業績有影響) (注:多為輔助部門部長、大 主管) 9 執崗人對一個對組織業績有有限影響的 職能部門/業務單位負責。或執崗人對一些 對職能部門/業務單位的業績有重要影響的 活動負責(該職能部門/業務至少對組織業 績有重要影響) (注:多為支持部門部長) 10 執崗人對一些對組織業績有一些影響 的職能部門/業績單位或活動負責(注:多 為大部長、小總監) 6 執崗人對職能部門/業務單位的業績的負 有有限影響。或執崗人對工作領域有重要 影響。 (注:多為基層管理人員、跨部門協 調者) 7 執崗人對職能部門/業務單位的業績有一 些影響。 (注:多為小主管) 11 執崗人對一個對組織業績有重要影響的 職能部門/業務單位負責或執崗人是一個對組 織業績有重要影響的專家。 (注: 多為大總監) 12 在一個大公司里擔任組織首腦,該組織業 績受到總部和/及其他組織的強烈影響(具體 的政策、價格、財務戰略、市場戰略等)或 執崗人對一個對組織業績(這里組織首腦位 于程度 13 或 14)有主要影響的職能部門/業 務單位負責或擔任組織首腦(參見那些處于 程度 14 有組織首腦的組織) (注:多為總經 理) 13 在一個大公司里擔任組織首腦,該組織業 績受到總部和/及其他組織的部分影響(注: 多為集團總裁) 14 組織首腦(如果組織衛浴集團公司中,通 過董事會戰略研討和泛泛的政策說明的途 徑,組織業績可能受到影響。組織也可能接 受集團公司的一些服務如財務、人事政策等。 但不對組織產生什么影響) (注: 多位董事長) 15 組織首腦及董事會主席 (注: 多為董事長) 對應分數

14

2000 規模 重要性 萬以下

2000 萬

5000 萬

1億

10 億

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134 149 164 180

5 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166 185 204 224

5 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198 221 244 268

5 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230 257 284 312

5 10 40 98 115 132 149 166 183 200 231 262 293 324 355

15

管理 程度 下屬種類 程度 數 1 2 3 4 5 6 7 8 9 下屬人 (直接、間接) 0 1-10 11-50 51-200 201-1000 1001-5000 5001-10000 10001-50000 50000下屬為擔任同類或重 復性工作的員工 1 2 下屬中包括專業人員但不包括管理人 員(此處所指專業人員指需要專業技 術或技能的崗位,且該技術或技能不 能在短期內獲得) 10 25 35 45 55 65 75 85 95 下屬中既包括專業人員又 包括低層或中層管理人員 下屬中既包括專業人員又包 括高層管理人員(A 或 B 級 崗位) 10 35 45 55 65 75 85 95 105 3 4

10 20 30 40 50 60 70 80 90

10 30 40 50 60 70 80 90 100

注:下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核的直接及間接的人數總和,受該崗位進行指導和監督的崗位不稱之為下屬。 專業人員多指需要國家給予相應的專業認證資格證書的崗位

16

職責范圍

程度 多樣性 獨立性 程度

1

2

3

4

5 不同職能的 工作(注: 多指基層管 理人員、主 管)

6 領導一個 職能部門 /業務單

7 領導 2 個或多個 職能部門/業務 單位(經理或總 層)

8 組織首腦,領導銷 售、 制造或研發部等 其中一個部門的主 要工作(總監或副 總)

9

10

相同或重復工作 (注: 多數同類工作 (注: 一些同類工作(注: 一個職能領域 單一任務工作崗位, 輔助員工或員工 絕大多數工作單, 多為輔助類員工) 部分工作單一, 多為 普通辦公室員工或 部分專業人員) 內的不同工作 (注:多指專 業類員工)

組織首腦,領導銷售、 組織首腦, 全面領 制造或研發部等其中 至少 2 個部門的主要 工作(副總或首腦) 導銷售、 制造或研 發部的主要工作 (所有者或決策 者)

位 (經理) 監,即中層或高

1

職責清晰明確持久受控(注: 一直處于被監控狀態 職責位于有限的框架步步受控 (注:按照步驟來監督) 職責遵循常規的方法和實踐按

5

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

3

檢查點受控(注:只對工作過 程關鍵點進行檢查) 職責遵循一般性的指導完成后

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

4

受控(注:授權一項工作,中 間不需要檢查,關注結果) 職責追隨戰略目標戰略性受控

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

5

(注:按要求目標自行制訂計 劃并實施,對結果負責)

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

6

職責追隨組織目標由公司的執 行總裁控制 職責追隨董事會目標,由董事 會控制 程度 1 2 3 4 5

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

7

60

70

80

90 加分 5 10 15 25 40

100

110

120

130

140

150

業務知識(注:只該崗位完成工作所需的必備知識 需要僅僅有限了解組織內其他職能領域 需要具有對組織內其他職能領域的良好知識 需要具備整個組織和國內市場的良好知識及/或具備國際市場自身領域的一般知識 需要具備整個組織和國內市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識 需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識

17

溝通

程度

1 溝通能力

2

3

溝通頻率 程度 1 2 3 偶爾 經常 持續 10 20 30 內部 普通 30 40 50 外部 30 40 50 內部 重要 50 60 70 外部 50 60 70 內部 極重要 70 80 90 外部

組織框架(內、外部性質) 程度 1 2 1 2 1 2

溝通能力 普通:溝通需要基本禮儀和交換信息。 重要:溝通有費力的性質,需要影響他人并

溝通頻率 偶爾:一月幾次

組織框架 內部:溝通主要在組織內進行 外部:客戶、消費者、當局 (注:在同組織內部機構及其他業務單位 中,具有苛求性的溝通可視作外部溝通)

經常:有規律但非每天 持續:每天

與人合作。如:談判,面談,銷售和采購決定等。 極重要:對整個組織極重要的談判和決定

18

任職資格

1 程度 工作經驗 無需工作經驗(多指 臨時工、 單一事物工 種、 無任何技術要求 的固定工) (至少 6 個月)

2 熟悉標準化工 作流程, 和/或會 使用簡單機器 設備(多指一般 員工、輔助類員 工

3 需要經驗處理比 較專業的事務和 / (多指一般技術 類員工、職能主 管、一般業務人 員) 6 個月到 2 年

4 從事該崗位需要 相關工作領域的 深度上) (多指高 級專業技術員工、 一般部門管理者、 主管業務人員) (2 —5 年) 60 75 90

5 一項技術的專門 經驗或廣泛的職 能經驗 (多指核心 部門管理者、核心 技術人員、部長) (5—8 年)

6 深度和廣度皆備 的職能經驗或一 些跨職能的管理 經驗(多指部門總 監、副總、創新性 研發技術人員) (8—12 年)

7 極深和極廣的職 能經驗或大量跨 職能的管理經驗 (多指企業負責 人、大組織負責 人) (12—16 年) 105 120 135

8 非常豐富的跨 職能管理經驗 (多指企業顧 問、公認專家、 大企業首腦) 16 年及以上

或工具機器設備。 經驗(從廣度和 /

程度 1 2 3

教育背景 初中 高中 (1 年以上)專業技術學 校(注:多指中專、職業 高中專業技術學校) 15 30 45 30 45 60

45 60 75

75 90 105

90 105 120

120 135 150

4 5

(3 年或 3 年以上)大學 (注:包括大專、本科) 博士

60 75

75 90

90 105

105 120

120 135

135 150

150 165

165 180

19

問題解決 程度 操作性/行政性 程度 1 問題界定清新 日常性質 說明清楚 (輔助員工、員 創造性 (指本崗位是否需要創新) 1 2 3 不需要創造和發展事事有規范 (不允許任何創 新發明) 一般改進基于現有方法(注:多指一般辦公室 人員) 對現有的方法和技術進行改進和發展從先前 內部的職能經驗中獲得幫助(注:多指部分專 業人員、主管) 4 5 創造新方法和新技術從先前內部的組織經驗 中獲得幫助(注:多指經理或核心技術人員) 創造新的多方面和復雜的方法和技術從先前 外部的組織經驗中獲得幫助(注:多指總監、 創新性研發人員) 6 7 帶有顯著發展的性質全新發展, 無論任何先前 的經驗或應用(注:已上升至行業高度) 高度科學發展(注:開創新科學、新技術) 70 80 90 100 110 120 130 60 70 80 90 100 110 120 50 60 70 80 90 100 110 40 50 60 70 80 90 100 30 40 50 60 70 80 90 20 30 40 50 60 70 80 10 20 30 工) 2 界定問題 有限難度 需要若干分 析 (員工) 題 有些困難 需要一些分析 (專業員工) 3 通常需要界定問 題 難 需要分析和調 查 (主管) 40 4 必須要界定問 復雜 需要復雜的大量 的分析和詳細調 部分高層) 50 5 必須要界定問題 6 必須要界定問題 大部分問題很復 雜 跨組織的充分分 (高) 60 7 必須要界定問題 大量時間花在非 常復雜的多方面 的問題上 經常性跨組織的 充分分析(高層) 70

查(主管、中層、 析

20

環境問題 政策風險和工傷的風險 環境活動使工作者在身體上、精神上和技術上受約束/疲勞的情況風險 (此環境包括自然環境和工作環境)

程度 程度 1 2 環境 風險 普通 高

1 普通 10 20

2 艱苦 20 30

21

崗位價值評估的步驟是什么: 第一步:成立崗位價值評估小組 崗位價值評估小組的成員可由薪酬委員會中選取,或以薪酬委員會成員為基礎,再增加部分成員。以共同 組成。 第二步:評估指導 對崗位價值評估小組成員進行崗位價值評估方法的培訓,并開展試評估,以幫助小組成員了解評估方法, 并基本達成共識。 第三步:實施評估 評估小組成員分貝對各崗位進行評估,然后匯總其評價結果。 在崗位價值評估過程中必須要切記的原則是“對崗不對人” 。在實際評估過程中,很多企業往往過多考慮 的是該崗位現任的任職人員如何,比如說財務經理這個崗位本來是需要承擔財務核算、財務分析功能的,但現 在的財務經理其實只是個高級會計,這時候可能就會把財務經理這個崗位的價值評估得分打底。 企業在進行崗位價值評估時,一定要擺脫個人因素影響,客觀地去評估崗位自身的價值。 第四步:審核結果,進行微調 崗位價值評估的得分是個相對值,不是絕對值,也就是說單純對某個崗位而言,價值得分是 600 分還是 700 分其實是沒有意義的,關鍵看與其它崗位的比例關系。 最終形成的崗位價值評估結果是否可用,可按分數從高到低進行排序,對其結果進行校審,以平價最終得 分是否合適: ? ? ? 從縱向關系評估,管理層崗位高于被管理層員工,如經理級高于主管級,總監級高于經理級; 從橫向關系分析,同層級人員中主要業務部門崗位價值評估得分一般高于次要業務部門崗位價值評 估得分。如同為部長級,銷售部長一般高于后勤部長; 基礎崗位價值得分對比,如一般會計崗位價值得分在 220—270 分,文員崗位價值得分在 130—180 分,出納崗位價值得分在 170—220 分。 崗位價值評估應注意哪些問題: 1)崗位價值評估只針對單個崗位,不可針對一崗多職的情況; 2)崗位價值評估應結合工作分析結果進行,應以工作分析中所呈現的職責為判斷標準; 3)崗位價值結果是相對的,而不是絕對的,每個崗位的價值離開了企業這一特定的敢為之后, 將變得毫無意義; 4)崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的,而不是進行定量判斷的工具; 5)崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的,而不是以從事崗位的特定員工為基礎的; 6)崗位價值評估是在建立統一的崗位價值評估模型的基礎上開展的,而不是運用不同的模型對 企業的不同崗位進行評估的。 如何使用軟件輔助 為幫助企業更方便、快捷的進行薪酬設計,組織系統工具包還提供了《在線薪酬設計軟件》 ,每 個用戶均會分配到一個賬號,用戶登錄后,只需按步驟操作,即可方便、快捷地智能設計薪酬,從 崗位價值評估直至生成各崗位具體薪酬標準,該薪酬軟件具體使用方法可參照工具包內所附《薪酬 設計軟件使用手冊》 在薪酬設計軟件中,對崗位價值評估的評分只需要點取界面上相應的選取項(如下圖所示) ,則 系統會自動計算出各崗位的價值評估得分,并按從高到低順序自動排列,用戶還可隨時對崗位價值 評估的結果進行調整、刪改以及新增崗位。 疑難解答 崗位價值評估得分是否一次評估即可? 不行,崗位價值評估必須經過評估小組多次反復的評估、斟酌、修改,方可最后確定。

22

崗位的價值評估得分是否為一成不變? 不是, 隨著企業的不斷發展和對崗位要求的變化, 崗位價值評估得分也會發生改變。 如會計崗, 如果企業一開始只要求會計記賬、報稅,則崗位價值得分可能只有二百多分;但如果企業后來要求 該崗位要進行企業全面預算管理,則崗位價值評估得分至少是三百多分,此時就需要重新評估崗位 價值得分了。 什么時候需要重新對崗位價值得分進行評估? 以下幾種情況下需要對崗位價值得分進行重新評估: 1、新增崗位; 2、企業普遍調薪時; 3、對崗位的職責要求和任職資格發生明顯變化時; 4、 距離上一次崗位價值評估 1—3 年 (發展越快的企業此周期越短, 越平衡的企業此周期越長) 。 副職崗位是否需要進行崗位價值評估 副職崗位是否做崗位價值評估取決于該副職崗位為過渡性崗位還是常設性崗位。有些企業的副 職是一個鍛煉性崗位,目的是為了讓其晉升為正職,此種崗位不需要做崗位價值評估;有些企業的 副職有清晰的說明,分擔了正職的部分工作,此種崗位需要做崗位價值評估。

第三節 分層級 崗位價值評估得分必須轉換成層級,才能進一步設定薪酬。所以在確定企業各崗位的價值評估 得分后,必須進行分層級。 分層級的關鍵點在于分層級起始值選取、級差設定、層級平均分計算。 如何設定分層級起始值 將所有崗位的崗位價值評估得分按從高到低進行排列,找出最低的崗位價值評估得分。 ? ? ? 如最低的崗位價值評估得分大于 100 分,則取 100 為分層級起始值; 如最低的崗位價值評估得分介于 75—100 分,則取 75 分為分層級起始值; 如最低的崗位價值評估得分介于 50—75 分,則取 50 分為分層級起始值。

一般情況下,崗位價值評估得分最低不會低于 50 分。 如何設定級差 級差分為四大類:基層、中層、高層、決策層。隨著層級的升高,級差也會逐步增大,這 也符合各崗位價值評估的特性。在員工層級,價值評估得分相差 20 分可能已經相差較遠了,而在總 監級,不同部門的總監得分可能會相差七八十分,甚至上百分。 一般而言,各層級的級差取值為: ? ? ? ? 基層(員工及普通主管級) :25 分 中層(部門經理級) :35 分 高層(總監級) :45 分 決策層(副總經理及以上級別) :55 分

此處決策層指的是參與企業戰略規劃、經營決策的高級管理人員。 如何計算層級平均分 當該層級有對應崗位時, 層級平均分=該層級內所有崗位的崗位價值得分總和÷該層級崗位數量 當該層級無對應崗位時,

23

層次平均分=(該層級最小值+該層級最大值)÷2 【示例說明】 :某企業 12—16 級的崗位分布如下表所示,其中 12—15 級均有崗位存在,則取 他們的崗位價值評估得分的平均值;16 級無崗位存在,則取該層級最大值

如何使用軟件輔助 當使用在線薪酬設計軟件時,系統會自動實現分層級功能,只須完成“崗位價值評估”步驟后, 按系統提示操作即可。 疑難解答: 為什么分層級起始值要從 100 分開始 有些企業,目前只有辦公室人員,而沒有一線輔助人員或后勤人員,所以普遍崗位價值評 估得分偏高,但企業極有可能隨著經營發展增加生產及其它支持服務人員,到時再往下添加薪酬層 級則需對整體薪酬進行調整,所以不如提前預留好薪酬層級,以備增容。

級差是否可以調整 此級差設置一般不建議用戶進行調整, 如果確實有必要進行調整, 必須同時遵循兩項原則: 1)決策層級差>高層級差>基層級差,即上一級的級差一定要大于下一級的級差; 差>基層級差×2.即如果基層級差為 20,則決策層級差至少要為 40. 級別 12 13 14 15 16 分值 375 350 325 300 275 400 375 350 325 300 平均分 =(378+393)/2 =385.5≈386 =(368+368+351)/3 =362.3≈383 =(343+333)/2 =338 =(314+316+310)/3 =313.33≈313 =(275+300)/2 278.5≈288 級差什么時候會發生變化 當出現上一級崗位時,級差數值由下一級崗位的級差數值變為上一級崗位的級差數。 例如,某企業崗位價值評估最低分數為 110 分,最低的部門經理得分為 416 分,最低的總監得分為 596 分,最低的副總得分為 690 分,則分層級從 100 分開始,級差一開始為 25 分/級;達到 416 分時,則該 層級級差變為 35 分/級;達到 596 分,該層級級差變為 45 分/級;達到 690 分時,該層級級差再變為 55 分/ 級。 薪酬層級的作用是什么 薪酬層級將崗位價值得分相近的崗位歸入同一個管理層級,就代表著這些崗位對企業的貢獻度差不 24 倉儲主管(314) 、二車間主管(316) 、 貨運主管(310) 生產總監助理 (368) 、 設計主管 (368) 、 客服主管(351) 計價主管(343) 、一車間主管(333) 崗位名稱 營銷主管(378) 、采購主管(393) 2)決策層級

多,所獲得的價值回報也差不多。每個崗位拿幾級工資,就代表了這個崗位在企業內部的價值層級。 為什么在軟件里面最高崗位價值評估得分做出的層級上面還有兩級 一般企業里面崗位價值評估得分最高的都為總經理,但董事長往往又比總經理高,而且企業銷售規 模一旦增加的話,總經理的崗位價值評估得分也會增加,所以系統里面自動預留了兩級,以備今后增容所需。

第四節

選取標桿崗位計算層級薪酬

標桿崗位分為兩類:員工類標桿崗位、決策層類標桿崗位。 如何選取員工類標桿崗位 員工類標桿崗位一般選取此四類崗位: 1、公共型崗位,在市場上有可類比的崗位; 2、長期性崗位,非階段性崗位; 3、正職崗位,非副職崗位; 4、易理解性,崗位名稱不冷僻。 一般不選取以下類型的崗位: ? ? 營銷類崗位,如銷售員、銷售經理; 計件工資制崗位。如計件工人等;

身兼數職的人員所擔任的崗位,如某人既擔任行政經理又擔任財務經理。通常而言, 各企業常選取的標桿崗位有會計、出納、文員、行政經理等。 員工類標桿崗位有什么用途 員工類標桿崗位適用于基層、中層、高層的層級薪酬計算。 如何選取決策層標桿崗位 決策層指參與企業戰略經營、對企業發展具備重要影響的高管以上崗位,多指副總經理、總 經理、總裁、董事長等。 決策層標桿崗位選取應在副總經理以上級別人員崗位中另取一標桿崗位,以做為高管人 員所在層級薪酬計算的標桿崗位。 為什么要另選決策層標桿崗位 決策層的薪酬往往以年薪為計算單位,不僅僅取決于崗位價值,還取決于企業當年年度 收益。決策層承擔比普通工人更重要的職責、更多的風險,也收獲更大的收益,所以我們往往發現 決策層的薪酬較普通員工薪酬相差往往不僅僅是幾倍,而可能達到十幾倍。 所以,僅僅單純用員工崗位價值評估比例關系來評判決策層薪酬,往往偏低,如現實情 況中高管薪酬往往至少是二十萬以上,但單純崗位價值評估而得薪酬可能只有八九萬,存在較多差 距,因此專門設置了決策層標桿崗位。 標桿崗位應選取多少個 員工層標桿崗位選取 1—3 個,決策層標桿崗位只選取 1 個即可。 如何計算層級薪酬 首先,根據所選取的標桿崗位計算出標桿崗位價值量系數;

25

然后,用標桿崗位價值量系數乘以各層級平均分。 如何計算標桿崗位價值量系數 標桿崗位價值量系數=(該崗位年度現金總收入)÷該崗位所評估崗位價值得分 年度現金總收入如何計算 年度現金總收入指該崗位以貨幣形式獲得的所有收入,包括如下部分: ? ? ? 級 別 12 13 14 15 16 375 350 325 300 275 400 375 350 325 300 386 383 338 313 288 分值 月工資,含固定工資、績效工資、現金補貼(如餐補、交通補、汽油補等) 業績提成收入 年底獎金或額外多發的第 13 個月、第 14 個月工資 層級工資 (取會計) 36616 36331 32063 29619 27320 層級工資 (取文員) 33084 32827 28970 26827 24684 層級工資 (取行政經理) 29973 29740 26246 24304 22363 營銷主管(378) 、采購主管(393) 生產總監助理(368) 、設計主管(368) 、 客服主管(351) 計價主管(343) 、一車間主管(333) 倉儲主管(314) 、二車間主管(316) 、貨 運主管(310) 【示例說明】 :假設選取三個標桿崗位,分別為: 會計:年度現金總收入為 24000 元,崗位價值得分為 253 分,則其崗位價值量系數=24000÷ 253=94.86 文員:年度現金總收入為 12000 元,崗位價值得分為 140 分,則其崗位價值量系數=12000÷ 140=85.71 行政經理: 年度現金總收入為 32000 元, 崗位價值得分為 425 分, 則其崗位價值量系數=33000 ÷425=77.65 包含崗位

平均數

多套標桿崗位所測算層級工資取哪套 由于員工級標桿崗位有 1—3 個,此時可能會出現 1—3 個層級薪酬的標準,需要在這 1—3 個 標準中選取一種作為企業最終的層級薪酬。 通常的做法為:將這 1—3 套層級薪酬與企業目前薪酬水平相比較。選取與企業目前薪酬水平 最接近,但又較企業目前薪酬水平稍高的那一套。 薪酬是一種漸進式的變革,一定是選取對現有利益觸動最小的那套方案、方能便于實施;比 現有薪酬水平略高,是為了預留對員工進行績效考核的空間、 當然,具體如何選取還要取決于企業自身的薪酬策略。 如何制定企業的薪酬策略 企業薪酬策略分為三種,分別適用于不同的企業發展階段: ? ? 市場領先戰略————比市場水平略高,至少高 12%,多用于企業擴張期、人才需求 期及企業擁有重大戰略目標實現期; 市場平和戰略————與市場水平基本持平,多用于企業規范期、穩定期、發展期, 多產生于目標穩步實現及人才達成率較高的階段,人員工資介于市場水平正負 12%之 間; ? 市場追隨戰略————略低于市場水平,至少低 12%,多用于企業成立期、衰敗期或

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者企業具有較高的文化認知度、前景認知度時。 確定薪酬標準還要考慮什么因素 確定薪酬標準還得考慮當地最低工資標準,這是基于合法性原則,員工的當月實得收入不得 低于當地最低保障工資標準,這是法律的要求。 所以,在測算層級工資時,一旦出現月薪低于當地最低保障工資標準的情況,需調整為以當 地最低保障工資標準為該級月薪標準。 如何使用軟件輔助 當使用在線薪酬設計軟件時,只須手動輸入所選取標桿崗位的年度獎金總收入(如下圖所 示) 。系統會自動計算出各層級薪酬,用戶從中進行選取即可。 決策層標桿崗位 崗位名稱 年度現金總收入 崗位價值得分 員工層標桿崗位一 崗位名稱 年度現金總收入 崗位價值得分

常務副總 150000

678 會計 39000

277
員工層標桿崗位二 崗位名稱 年度現金總收入 崗位價值得分 員工層標桿崗位三 崗位名稱 年度現金總收入 崗位價值得分

出納 33180

239

后勤人員 14700

105
企業所在區域最低工資標準 月度總收入 660

660

上一步

下一步

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疑難解答: 年度現金總收入不包括哪些項目 年度現金總收入指該崗位以現金形式獲得的所有收入,但有些項目及現金不納入其中:1) 保險,包括社會保險和商業保險;2) 以費用報銷形式體現的補助, 如每月定額報銷 200 元電話費等; 3)以非現金形式發放的貨幣類福利,如公司發放給員工的購物卡、加油卡、美容卡等;4)以私人 名義發放的紅包。如老板獎勵員工當月表現優良而私下給的紅包。

如果標桿崗位所測算出來的層級薪酬普遍較企業目前薪酬標準低,為什么? 出現這種情況有幾個可能性: 1)企業確實本身的薪酬定位比市場水平高,因為選取的標桿崗位一般都是市面上比較常見的 崗位; 2)標桿崗位的年度現金總收入計算不完整,比如沒將年底獎金計入年度現金總收入內,從而 拉低了價值量系數,將年度現金總收入計算完整; 3)標桿崗位的崗位價值評估過高。拉低了價值量系數,重新對標桿崗位的崗位價值進行評估; 4)標桿崗位選擇有誤,不能白彪企業情況,重新選取標桿崗位; 5)相當部分崗位的崗位價值評估有誤,重新對崗位價值評估進行審定。

企業是否可直接用該類型崗位平均市場水平數據作為標桿崗位數據 不建議,因為平均市場水平數據并不一定符合該企業對此類型崗位的要求,建議還是選用企業 自身崗位實際數據。

五節

設定年薪和月薪

年底獎金指在年底發放的那部分獎金,因為年底往往;臨近春節,按照中國人的傳統習慣,有 相當多的企業有發放年終獎金或額外多發放一個月薪酬的習慣,如果這個比例為固定比例,則需體 現在薪酬標準內。 薪酬結構中包括哪些組成部分 薪酬結構是指薪酬的各個組成部分,通常可包括以下五大類: 1)年底獎金,不同類型崗位、不同層級崗位的年底獎金比例均有不同。層級越高的,對企業 利潤影響越大,年底獎金所占比例越大。這部分獎金與企業當年度收益、員工全年度績效考核結果 相掛鉤,變動幅度較大; 2)固定工資,多以月度形式出現,即不管員工業績如何,均可固定收獲的那部分收入,是員 工的最基本保障; 3)績效工資,多以月度形式出現,亦可以是季度、年度,這部分工資與員工的績效考核結果 相掛鉤,是變動性收入; 4)業績提成,多在下月給付上月實得業績提成,亦可以結合企業情況分季度、年度支付,完 全與業績掛鉤,純變動性收入;

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5)職位補貼,包括交通費補貼、出差補貼、通訊費補貼等,多是由于崗位自身工作內容、工 作環境要求所增設的補貼項目。 年底獎金比例如何設定 年底獎金比例設定取決于多個因素,設計這個比例時,既要考慮員工的安全度,又要考慮企業 的風險和支付能力。 ? ? ? ? 企業過往習慣,企業過往有習慣發放年終獎金的一般應保留適當的年底獎金比例; 行業及地區特性,行業及地區均有習慣在年底發放一定比例的獎金的,也一般可遵循此 規律; 企業資金周轉周期,如果企業銷售或資金周轉周期往往需一年或接近一年,此時較多崗 位會設置年底資金; 崗位層級,一般而言,越高層的崗位年底獎金所占的比例越高,越基層的崗位年底獎金 所占的比例越低。如部分高管崗位最高可達到年底獎金占 70%、月度薪金占 30%;象保 安、清潔等基層崗位則一般以月度薪金為主,年度獎金基本無或占極低比例; ? 崗位類型,非研發型的下山型崗位年底獎金所占比例往往較小,研發型的下山型崗位如 技術研發等,考慮到研發的時間周期問題,最高可將年底獎金比例設為 50%;職能類平 路型崗位一般可將年底獎金比例設為 10%; ? 企業整體薪酬水平定位,企業如果整體薪酬水平較市場平均水平高,可將一部分比例預 留到年底,與企業當年度經濟效益掛鉤。 如何使用軟件輔助 當使用在線薪酬設計軟件時,只須手動輸入各崗位年底獎金所占比例(如下圖所示) ,則系統 會自動計算出相應的年底獎金和月度總收入數額,用戶只須視情況進行手動微調即可。 疑難解答: 是否可不設年底獎金比例 可以,企業可根據自身情況將年底獎金比例設為 0%,即全部月度發放。 年底獎金占年度總收入比例高會對企業產生什么影響? 年底獎金占年底總收入比例高,對企業而言相當于延遲可工資支付的時間,可將此部分資金用 于生產經營,產生額外的增值。 年底獎金占年度總收入比例高會對員工產生什么影響? 年底獎金占年度總收入比例高,對員工而言大大增加了風險和不安全感。企業和員工之間是基 于金錢的利益關系,錢在誰的手里,誰就沒有風險。年底獎金多,錢依然在企業的手里,員工會感 覺極大的不安全感,可能會導致高流失率和增加招聘的難度。 第六節 設定月薪五級工資

同一個崗位我們要考慮到有績效優良的晉升空間、績效差或未達到任職資格的下降空間,所以 不能給每個崗位只設定一個薪酬標準,在本組織系統里,我們設計了月薪五級工資制,即每個崗位 都設置了五級工資。 月薪五級工資制是哪五級 一級對應“欠資格上崗” ,二級對應“期望” ,三級對應“合格” ,四級對應“勝任”五級對 應“超勝任” 。 ? ? 員工初入職時,往往采取一級工資,所以一級工資又叫“試用工資” ; 轉正后可采取二級工資,所以也被稱為“轉正工資” ,也稱為“非考核工資” ;

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? ? ?

接受正式的考核,則升一級,按三級工資,又稱為“考核工資” ; 績效優秀的員工工資再調升一級,稱為“優秀工資” 。 特別優秀的員工則按五級工資,也稱之為“明星工資” 。對員工,這五級工資制統一 簡稱為 A-、A2、A1、A、A+。

崗位價值評估得出的層級薪酬對應五級的哪一級 層級薪酬中的月薪按企業整體薪酬水平定位,一般對應三級或四級,其中: ? ? 用戶企業薪酬水平定位具一定外部競爭力的, 即高于平均市場水平的, 可對應四級 (勝 任檔) ; 用戶企業薪酬水平定位偏低或持平,即低于或持平于市場水平的,可對應三級(合格 檔) 五級工資間的級差是多少 月薪五級的級差一般設定在 10%—15%間, 一般可選取 12%, 企業可根據自身情況進行調整。 ? ? 如希望拉大級差,則可調整為 15% 如希望縮小級差,則可調整為 10%

員工如何可以得到薪酬的調整 月薪目前分為五級,其中 A-是試用工資,即員工在試用期所采用的工資檔;A2 是“轉正工 資” ,也就是員工轉正后,如果不愿意接受考核就采用此檔工資。從 A1 開始都是考核工資,員工如 何可以從 A1 升到 A,又從 A 升到 A+呢? 員工薪酬的調整必須基于三個原則: 1)主動申請制和正太分布原則,也就是說首先員工要主動申請才能得到薪酬調整的,但是不 是申請就一定會考慮呢?還必須符合正態分布原則。 正態分布是績效考核中常用的原則。薪酬層級的正態分布是指在同崗位中,最低端和最高端 的人數是最少的,中間的人數是最多的,如下圖所示的事例

A10%

A2 20%

A1 60%

A 5%

A+ 5%

具體的比例設定各企業可根據自身及崗位實際情況進行區別設定。 2)業績、品行達標 員工的業績考核分數和【品行考核分數必須達到一定標準,才可以進行薪酬的調升,且越往 上走,對業績和品行的要求越高,如下圖所示。 A1 業績得分 品行得分 80 分 3分 A 85 分 4分 A+ 90 分 5分

3)忠誠度考察和名額許可 除了業績、品行外,我們還要考察員工的忠誠度,還可以會存在名額限制。如 A+檔只允許有 5 個人,現在已經滿額了,就只能先排隊了。 如何使用軟件輔助

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當使用在線薪酬設計軟件時,只須選擇層級工資對應級別和五級級差(如下圖所示)則系統會 自動生成月薪五級標準表,并進行自動取整,用戶只須在取整的基礎上進行手動微調即可。

疑難解答: 為什么系統默認的級差是 12% 在薪酬學上有一個重要的數據--------“最小感覺差” ,為 11.6%,也就是說如果調整低于這個數 額往往讓人沒有感覺。就象我們去購物,打 9 折往往沒有感覺,打到 88 折才開始有點感覺打折了, 薪酬學亦是同樣的道理,所以系統默認的級差為 12%。 系統按照什么樣的方式來進行取整 系統取整的范圍為月薪的【1—2.5%,1+2.5%】 ,之所以采用 2.5%,是因為這個數據是一個“忽 略值” , 在這個幅度內進行調整, 不易讓人感覺到發生了變化。 比如我們買 3020 元的東西, 降到 3000 元我們基本沒有感覺降價了,薪酬學亦是同樣的道理。 所以在取整時,也在忽略值范圍內進行取整。 【1-2.5%,1+2.5%】計算方法=X×1±X×2.5%,假設 X 是 3020, (3020×1)±(3020×2.5%)= 取整 員工工資給付是否一定要從“A-”檔開始給付 不一定, 有個別的應聘人員特別優秀, 可以考慮從更高檔開始給付, 允許做了一個特區的處理。

第七節

設定固定工資、績效工資

不同類型的崗位其固定工資和績效工資的分配比例有所不同,本組織系統將崗位分為三種類 型:上山行、平路型、下山型。 什么是上山型崗位 上山型型崗位注重業務、業績,即最終結果產出,考核以業績為中心,對技能水平和任職資 格要求相對不高,最典型的代表就是所有的業務類、營銷類人員。 總經理等對企業利潤有決定性作用的高層管理人員一般均屬于上山型。 此類型崗位績效工資往往比固定工資所占比例要高。 什么是平路型崗位 此類型崗位既注重崗位承擔的責任,又要求具備承擔責任的技能水平和能力。 一般而言,職能類人員(如行政、人事、辦公室、普通文職人員、一般管理人員)均屬于該 類型。 此類型崗位的固定與績效工資相比,略高一些,但績效工資仍占一定的比例。 什么是下山型崗位 此類型崗位最典型特征是注重任職資格、技能水平,注重能力素質而不是以結果為導向,以 技術類人員為代表,如研發人員、設計人員、工程師、專業的財務人員等。 此類型崗位往往以固定工資為主,績效工資所占比例較低。 各類型崗位如何劃分固定工資、績效工資比例 ? ? 上山型崗位基本工資比例<50%,績效工資比例≥50%; 平路型崗位基本工資比例在 50%—75%之間,績效工資比例在 25%—50%之間;

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?

下山型崗位基本工資比例在 75%—88%之間,績效工資比例在 12%—25%之間。

一般默認的固定工資、績效工資比例是多少 一般而言,默認的比例設置為: ? ? ? 上山型崗位固定工資比例為 40%,績效工資比例為 60%; 平路型崗位固定工資比例為 60%,績效工資比例為 40% 下山型崗位固定工資比例為 85%,績效工資比例為 15%

如何使用軟件輔助 當使用在線薪酬設計軟件時,只須確定各類型崗位固定、績效工資分配比例(如下圖所示) , 則系統會自動生成固定工資、績效工資表,用戶只須在其基礎上進行手動微調即可。

疑難解答: 為什么不同類型的崗位其固定績效工資比例會有所不同 不同類型的崗位由于其產生貢獻方式不一樣,其獲得收入的形式也不一樣. 上山型崗位以業績來衡量其貢獻,是風險大、收益也大的崗位,所以其收入以變動性收入為主, 如提成、績效工資等,固定工資占比少; 平路型崗位以日常職能類為主,既要求日常工作完成的質量,又要求配合企業整體目標的實現, 對企業銷售和業績起到支持性的作用,所以需要設定一定比例的績效工資,以便于對其進行工作要 求; 下山型崗位多為技術性人才,市場化程度比較高,且注重的是其技能,對企業銷售和業績產生 直接影響不多,所以績效工資比例占比最低。 同一類型的不同崗位其績效工資和固定工資占比是否必須相同 可以不一樣,但如果是同類型崗位、同層級崗位,如果不是基于必要的理由,建議一樣。比如 行政經理、人力資源部經理同為平路型崗位,同屬部門經理級別,如果一個固定工資:績效工資為 6:4,另一個為 5:5,則不好;但同屬平路型崗位,人力資源部經理固定工資:績效工資為 6:4, 人力資源專員為 7:3,這是由于職級不同,對結果所需承擔的責任亦不一樣,可接受。 至此為止,各崗位的薪酬標準已基本確定完成,其中上山型崗位中的營銷組織薪酬還將在“第 三章 營銷組織薪酬設計”中再行討論,崗位價值評估的數據主要作為參考;高管類崗位亦有專門 其它人員薪酬設計”中進行討論。 針對性的薪酬方案,在“第四章 四章

平路型崗位中,客服人員、財務人員由于其崗位自身的特殊性,亦有專門的薪酬方案,也在“第 其他人員薪酬設計”中進行討論 薪酬管理制度范本詳見工具包內所附《制度文件匯編》 。

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第三章 營銷組織薪酬設計
“營銷治百病” , “營銷遮百丑” , “營銷強則企業強” ,所有的話多說明了一點,營銷是企業迅速提 升競爭力的主要途徑。 要提升企業業績,增長一倍以內可以靠日常不斷的激勵、調整營銷策略等來實現;而要實現 超 100%的增長,則必須改變企業機制,尤其是營銷組織的薪酬及考核機制。 薪酬,是撬動業績的利器,只有長期的利益驅動才能挑戰業績的極限。 營銷組織的薪酬設計包括營銷人員、客服人員的薪酬設計,其中又包括底薪和提成機制的設 定,重點和難點是營銷組織的提成機制設計。 第一節 營銷人員底薪設定

營銷人員的底薪設定遵循的是 MSW 銷售系統原則,主要根據當地最低工資標準、企業銷售的 類型、企業銷售的技術性要求、回款周期等因素來制訂基礎營銷人員(主要指業務員)底薪標準, 再根據崗位價值之比確定銷售經理、銷售總監底薪。 如何選取杠桿工資 此杠桿工資指的是企業所在當地當年度的最低保障工資。如某企業所在當地最低保障工資為 770 元,則杠桿工資為 770 元。 此數據每年都需要根據政府公布信息予以調整。 企業營銷模式如何影響業務員底薪 一般而言,主動營銷的企業提成比例較自然營銷的提成比例要高。 完全自然營銷的企業,如店鋪的店員,甚至可以無銷售額提成,采取績效工資或者按件數提 成方式。 銷售的技術性要求如何影響業務員底薪 技術性越強的銷售對銷售人員的素質要求越高,培養的周期越長,所以銷售人員的底薪也越 高。 無技術性銷售的業務員,底薪為杠桿工資的 1—1.5 倍。絕大部分的快消品行業都屬于無技術 性銷售; 技術型銷售的業務員,底薪為杠桿工資的 1.5—2 倍。 銷售的回款周期如何影響業務員底薪 銷售的回款周期越短,意味著業務員拿到提成的時間越短,底薪就可以適當降低些;反之, 回款周期越長,就意味著業務員要相當長周期靠底薪生活,底薪就必須適當提高,尤其在工業品企 業比較多出現。 銷售平均周期為三個月以上的,業務員底薪為杠桿工資的 2—4 倍。 此處所指銷售平均周期為從開始推介產品到簽訂銷售合同、完成銷售收款的整個時間周期。 如何確定業務員的底薪 首先,找到標桿工資; 其次,根據企業的營銷模式、技術性要求、回款周期確定業務員與標桿工資的比例關系,部 分特殊的行業甚至可以采用無底薪提成制。 什么樣的企業或行業可以無底薪? 1、即時銷售,即時提成的企業,如按天結算的派單員; 2、一個月平均銷售回款客戶數開發不低于三個,回款量利潤數為三萬元以上的企業,業務 員平均每個月的收入都能得到相當的保障,也可以無底薪; 3、電話直銷,如電視購物的電話直銷,銷售往往具備短、平、快的特點,可以無底薪。

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MSW 系統銷售系統之薪酬分析表 一、 杠桿工資是指當地最低保障工資 二、 完全自然銷售,可以無提成 三、 一個月平均銷售回款客戶數開發不低于三個,并回款量利潤數為三萬元以上,可以無 底薪 四、 無技術性銷售,杠桿工資的 1—1.5 倍 五、 技術型銷售,杠桿工資的 1.5—2 倍 六、 銷售平均周期為三個月以上,杠桿工資的 2—4 倍 七、 電話銷售,可以全績效工資,無底薪,無獎金 八、 產品達五個以上的周期銷售,可以用毛利潤 九、 簽單后續型銷保為減產式提成,12 個月消費期或一半的消費期 十、 工程銷售可以為工程分紅 十一、直銷,杠桿 1—1.5,高提成 十二、代理式銷售管理者獎金高,下級固定工資占一定比例 十三、會議式銷售,后續單的遞減式 十四、高科技、IT,等可以寬帶薪酬 如何確定銷售管理人員的底薪 銷售管理人員包括銷售經理、銷售總監等,他們的底薪與業務員的底薪間有一個比例關系, 這個比例關系體現的就是崗位間的價值比例。 比如銷售員底薪為 800 元,崗位價值評估得分為 200 分,銷售經理崗位價值評估得分為 400 分,其崗位價值評估得分比為 2 倍,則可將銷售經理的底薪定位為銷售員底薪的 2 倍,即 1600 元。 【示例說明】 :假設某企業,該企業平均銷售周期為 3 個月以上,其當地最低保障工資為 770 元,則按照 MSW 法則第六條“銷售平均周期為三個月以上,杠桿工資的 2—4 倍” ,其銷售人員底 薪定為 2000 元(約為杠桿工資的 2.6 倍) 。銷售員、銷售主管、銷售經理、銷售總監崗位價值評估 得分如下表所示,從而計算出銷售經理、銷售總監的底薪。 崗位名稱 營銷總監 銷售部經理 銷售區域主管 銷售員 崗位崗位價值 715 549 428 257 月度工資表 =(715/257)*2000=5564,取整后為 5600 =(549/257)*2000=4272,取整后為 4300 =(428/257)*2000=3330,取整后為 3300 2000(杠桿工資 2.6 倍)

第二節 企業如何才能增加銷售額

首次業務全額提成法,批量產生新客戶

一家企業要增加銷售額有三種辦法: 1)增加客戶量。客戶有如下四種類型:

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對企業而言,對客戶的排序順序并不取決于客戶消費數量的多少,而取決于收入現金的多少。 現金為王,所以現金大客戶是最好的客戶,其次是現金小客戶、賒賬小客戶,最后才是賒賬大客戶, 如上圖的排序順序所示。 但現實中,很多企業還是把賒賬大客戶當做主要客戶,導致了應收帳款越來越多,企業資金周 轉越來越困難,有家企業一年才幾千萬的銷售額,卻設了三個應收帳款會計、一個業務員專門負責 應收帳 些,究 都是因 數量太 有具備 量的客 源,企業才能挑選客戶。 2)增加單次消費金額,也就是增加每個客戶的單筆消費金額; 3)增加消費次數,增加客戶的重復消費次數。 如果一個企業增加 20%的客戶數量、每個客戶單次消費金額增加 20%,客戶重復消費次數也增 加 20%,則該企業業績為原業績的 1.728 倍,也就是只要每項都稍為增加一些,企業業績就極容易 實現翻倍增長。 而這三項因素中,最首當其沖的,毫無疑問,是增加客戶量,即不斷開發出新客戶。 【案例說明】 :有一個飲料企業叫王老吉,銷售的是涼茶。涼茶在華南傳統的賣法是開一個涼茶 鋪,提供各種不同功效的涼茶,人們經過時就買一杯涼茶,去去火,這種賣法主要只能在華南地區 銷售,顯然客戶數量有限;王老吉就改革成了飲料包裝,大量的渠道銷售,突破了地域的限制,在 全國銷售,大至超市賣場,下至小賣部,甚至馬路街頭的一個小攤點,這樣就大大增加了銷售點和 成交點,于是王老吉賣到了幾十個億,上至國務院辦公室桌上,下至每一個老百姓的餐桌上,全部 都有王老吉。 王老吉的客戶,我們會發現一般都是重復消費型的,買了一次再買一次,還會不斷地介紹新客 戶來買,這樣客戶數量就越來越多。 王老吉今天的成就其實背后也是有一套良好的體系在支撐。王老吉把全國銷售市場分為六大 區,相對其它快消品同行設置了富有競爭力的薪酬和提成機制,在高薪的激勵下,員工的工作積極 性很高,業績當然一路飆升;除了薪酬具備競爭力外,還對人員進行嚴格的績效考核,用考核去推 動員工不斷挑戰目標的極限。 如何才能增加客戶量 ? ? ? ? 增加業務人員,只有擁有足夠多的業務人員才能擁有足夠多的新客戶; 加大對業務人員開發新客戶的利益刺激,激勵業務人員積極開拓新客戶; 增加渠道,多渠道才能產生大量的客戶; 增加客戶轉介紹率,轉介紹是成本最低的產生新客戶方式。首次業務全額提成法正是 一種非常刺激的,激勵業務人員積極開拓新客戶的一種辦法。 首次業務全額提成法適用于什么樣的企業 適用于存在大量重復性消費客戶的企業,比如不斷重復訂貨的代理商、重復下訂單的工業品 企業。 現金大客戶 (最佳客戶) 賒賬大客戶(4) 賒賬小客戶(3) 現金小客戶(2) 款。這 其源, 為客戶 少。只 足夠數 戶 資

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不適用于客戶一次性消費的企業,如房地產銷售。 首次業務全額提成法的提成方式是什么樣 首次業務全額提成法顧名思義,提成方式為當業務員開發出一個新客戶后,該新客戶的首次 業務(第一單業務)的全部利潤給到該業務員,則業務員獲得高額提成,可謂是分錢分得心花怒放; 企業也獲得了一個客戶,客戶一般而言都存在一定程度的習慣性消費行為,只要企業產品質 量過關,客戶還是會不斷的重復消費,企業依然會獲利。 【案例說明】 :有家做醫藥代理的企業,公布了首次業務全額提成法,只要員工提供信息和渠 道,并最終實現成交,首單業務的全部利潤給員工,信息公布的當天晚上,門衛、質檢、文員紛紛 找到總經理,表示有資源可以提供;總經理還把這個方法運用到了外部的人員,也是同樣只要成交 首單利潤全部給到介紹人,馬上企業的銷售業績就實現了翻倍。 首次業務全額提成是否要有條件限制 需要有,首次業務提成的客戶一般而言要滿足三項條件: 1)客戶重復消費次數達到一定數量,通常為 3 次及以上; 2)單次消費金額達到一定數量,這個數量由企業自定; 3)所有貨款以現金結算,不存在應收帳款。 首次業務全額提成一般如何發放 有兩種發放方式: 1)業務員一開拓出新客戶,企業就把第一單的全部利潤也分配給業務員,而暫時不考慮該客 戶是否能達到重復消費的條件,如果不能達到再從以后業務員的提成中予以扣除。此種方式能最大 限度地激發業務員激情,但企業承擔了所有的風險; 2)分兩部分給付:當業務員將首次業務的款項收回后先收取正常比例的提成金額,當該客戶 達到重復性消費客戶條件時,將剩余的提成金額給到業務員。這種方式降低了企業的風險,但不利 于形成對業務員的強烈利益沖擊。 首次業務全額提成法使用中有何注意事項 首次業務全額提成法并不是一個完整的營銷人員提成方案, 在實際運用中往往與相對薪酬法 共同結合使用。

疑難解答: 為什么企業要注重現金收入 資金是存在時間價值的, 時間價值既體現在復利上, 更體現在將資金投入使用所產生的增值上。 復利是一個偉大的發明,同樣的人每個月省下 100 元購買基金,從 20 歲存到 60 歲是 63 萬; 從 30 歲存到 60 歲,是 22 萬;從 40 歲存到 60 歲,是七萬;從 50 歲開始存,只有 2 萬,這就是資 金的復利時間價值,對企業而言同樣如此。 企業如果現金回籠不及時, 則意味著沒有足夠的資金投入企業經營管理中。 事實上, 投資企業、 投資實業的回報是最大的,現金流是企業生存的根本,相當多的大企業倒在了資金鏈斷裂上。所以, 企業必須注重現金的回收,培養現金大客戶。

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第三節

相對薪酬法,PK 點燃激情

營銷組織的提成方式要極力避免的一種現象是單純的提成制,單純地只是給營銷人員一個提 成比例,以為這樣就萬事大吉,要知道提成比例高只代表企業是否能給出高工資,但并不代表是合 理的工資。 薪酬發放是一種藝術,如何給付員工提成是需要設計的,薪酬的背后要有文化的支撐,只有 先進的薪資體系才能讓人員穩定和激發出最大潛能。 相對薪酬法就是一種著眼于競爭文化的薪酬提成機制,其主旨在于提倡良性的競爭和 PK,適 用于絕大部分的營銷組織。 相對薪酬法適用于什么樣的企業 相對薪酬法適合于絕大多數的企業,尤其適合于有以下困惑的企業: ? ? ? ? 員工積極性弱,每月干到一定銷售額后就不愿意再出單 各個銷售部門、銷售區域各自為政,互不關心 員工認為工作單純只是為了收入,沒有目標和追求 銷售高手的潛力沒有得到充分發掘,壓單

相對薪酬法的心理依據是什么 首先,這個世界上自我激勵的人太少,80%以上的人都屬于他人激勵型,需要通過他人或規則 去進行刺激的; 其次,人都有一種比較的心理,與他人比,與自己比,總會希望自己是那個勝者,尤其當有清 晰的規則和相應的氣氛輔助時,在不斷的 PK 激勵下,人的狀態會不斷達到巔峰。 正如歐洲的足球,為什么有那么多的足球豪門,足球強隊?因為他們每年都在不停的比賽,冠 軍杯、聯賽,每年都要不斷的積分、排名,大家一刻都不能松懈,不斷地訓練,保持競技狀態。 如果一家企業沒有競爭,則企業將死氣沉沉,員工沒有積極性。競爭的目的其實是為了讓所有 人都得到提升。 PK。可以讓員工無可救藥的樂觀,莫名其妙的興奮。 為什么用相對比例而不用絕對數值進行 PK 目前很多企業也搞銷售排名,評銷售冠軍,但用的往往是銷售收入的絕對額,這會衍生一個問 題,就是真正的銷售高手永遠是那么幾個人,每個月就一直是那么幾個人在競爭,對銷售業績差的 員工沒有產生沖擊,銷售高手也會覺得寂寞,甚至有時還會搞搞友誼賽,或者壓單留到下個月的情 況,這樣不會拉近業務人員業績、實得收入之間的距離。 于是,相對薪酬法采用了用相對比例,而不是絕對數額進行 PK 的方式,將所有的銷售人員都 拉進 PK 的行列來,每個人都必須為保住自己的份額而不斷努力,不敢松懈,因為不到最后一刻, 沒有人會知道其他人的業績如何,即算是業績差的員工也不能再抱著無所謂的心態,從而拉近了員 工業績、收入間的距離。 如何使用相對比例進行 PK 每個員工的銷售額都有一個占企業或部門總銷售額的比例,比如張三占 50%、李四占 30%、 王五占 20%,這就是相對比例。 使用相對比例進行 PK,就是用銷售額占總銷售額的比例進行 PK,如果較上月所占比例有所 上升,則可獲得比原有提成比例更高的提成比例;如果有所下降,則只能獲得比原有提成比例低的 提成比例。 假設原有提成比例為 20%,如果張三本月所占份額超過了 50%,即超過上月所占份額,則他 的提成比例可以升為 25%;如果張三本月所占份額不足 50%,則他的提成比例只能拿 15%。對于李

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四、王五等所有的銷售人員也都是這樣。 相對薪酬法的提成比例如何設定 相對薪酬法的提成比例分為三檔:入門級、標準級、優勝級。 假設 20%為標準級提成比例,則可以將入門級提成比例定為 15%,優勝級提成比例定為 25% ? ? ? PK 贏的那方, 即本月所占銷售收入比例較上月高的人拿的是優勝級的提成比例, 即 25% 的提成; PK 平的那方,即本月所占銷售收入比例與上月相同的人拿的是標準級的提成比例,即 20%的提成; PK 輸的那方, 即本月所占銷售收入比例較上月低的人拿的是入門級的提成比例, 即 15% 的提成。 相對薪酬法的完整設定步驟是什么 相對薪酬法的設定步驟共分四步: 1、工資,也就是確定營銷人員的底薪,其營銷人員底薪方法依然是按,MSW 法則,即第一節所提及的 “營銷人員底薪設計”進行確定。在此基礎上,營銷人員的底薪同樣也是分為五級,A-、A2、A1、A、A+, 級差、調整方式都與“月薪五級工資制” ,類似在前文已進行說明。 2、銷售補助。在銷售過程中會產生很多銷售費用,如招待費、差旅費、城市內交通費等,如果采取 實報實銷制將很難對費用進行控制,這時往往與員工業績相掛鉤設定一個比例作為銷售費用的補貼。 如將銷售收入的 3%作為定量補助,則在銷售收入 3%范圍內的銷售費用實報實銷,超出部分由員工自 行承擔,用不完歸員工(或部分歸員工) ,拋棄過于繁雜的規則。 實際操作中,往往是用這個比例乘以上一個月的銷售業績。如某員工上月銷售業績為 100 萬,補助比 例為 3%,可以領 3 萬,但實際可能只花了三百,那還是領三萬;如果世紀花了 5 萬,也只能領 3 萬 3、提成比例。相對提成法的提成比例分為三檔:入門級、標準級、優勝級。則將入門級的比例設為 提成比例,超過入門級的比例設為 PK 比例。 4、PK 比例。如入門級提成比例為 15%,標準級提成比例為 20%,優勝級提成比例為 25%,則提成比 例為 15%,PK 比例為 5%—10%。 【示例說明】 :某企業業務員月薪標準為 1400 元,原定的提成比例為 20%,補助經對歷史數據測算后 采用 3%的比例,則采用相對薪酬法后,其收入所有組成如下表所示: 崗位 A+ A 業務員 A1 A2 A1400 1200 1000 優勝級 10% 工齡 1800 1600 3% 15% 標準級 5% 補助 提成比例 PK 比例 入門級 0%

銷售補助中是否包含位移費 不包含。位移費指從一個城市到達另一個城市的交通費用。如張三從北京出差到廣州,其銷 售費用補助比例為 3%,則張三從北京到廣州的往返機票費用由公司另行報銷,而去到北京機場、從 廣州機場落地開始的所有在廣州產生的差旅費、餐飲費、交通費等均納入補助范圍內。 相對薪酬法的 PK 對象如何選擇 相對薪酬法的 PK 對象有一個原則:就是必須是基于同等的平臺。一個銷售經理不能跟一個業

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務員去 PK 個人業績,但可以跟另一個銷售經理 PK 所帶團隊業績,這就是平臺同等。 因此,業務員和業務員之間可以 PK 銷售收入,經理和經理之間 PK 團隊業績,總監和總監之 間 PK 戰區業績和市場占有率,生產車間和生產車間之間可以 PK 產值、質量合格率…… 堅決不能,人力資源部和生產部去 PK,銷售部和后勤部去 PK 出勤率,這樣的 PK 是沒有價值 的。 不同銷售規模的區域如何 PK 現實企業,經常存在有大店。小店之分,或者有大區域、小區域之分在進行 PK 時有以下幾種 方式: 1)把大區域分為若干小區域,比如說將上海分成 3—4 個小區域,這樣就與其它的區域基本對 等了,便于 PK; 2)如果大區域和小區域間相差不遠,也可以不區分,因為采用的是相對比例而不是絕對比例 進行 PK; 3) 按業務種類而不按區域進行 PK。 比如醫藥銷售企業, 所銷售藥品主要分為三大類: OTC (非 處方藥) 、保健藥、醫療器械。這樣 PK 的時候就可以不按照店來進行 PK,而將幾十家店的 OTC 專 柜放在一起、保健品專柜放在一起、醫療器械專柜放在一起進行 PK。 相對薪酬法是否會引起員工之間矛盾 相對薪酬法是倡導良性競爭的方法,員工尤其是業務人員是愿意接受競爭的,只是不愿意接受 規則不明的比較,只要是清晰的規則和前提,預先說明,員工是可以接受并樂于參與的。 更何況,即算沒有 PK,哪家企業又沒有矛盾存在?寧可亂哄哄的往前走,也不要安靜地停著。 相對薪酬法實施后的效果 傳統的固定加績效的方式有一個重大的問題就是, 長期以來人員會疲憊, 變得懶惰、 沒有沖勁, 而采用相對薪酬法則可以改變這種情況,并產生如下成效: ? ? ? ? ? 企業的總銷售額增加 員工的積極性和努力程度提高,尤其是銷售高手 銷售人員力爭上游 企業內部氛圍積極向上 企業可利用現金流增加

【案例說明】 :有一家做服裝的企業,采用相對薪酬法做招商,不但營銷問題解決了,設計人 員原來流失率非常高,現在也都回來了,公司進入常規運營狀態,且招商狀況非常良好,銷售額以 400%的速度向前增長,一下子擺脫了一蹶不振的局面。 相對薪酬法不適用于什么樣的企業 ? ? ? ? 淡旺季明顯的企業 員工數量太少的企業,如果有一個業務員或兩個業務員 大客戶營銷(KA 客戶)的企業,此類企業營銷不僅僅依賴于業務員個人能力 固定客戶服務的企業,如固定幾個大客戶的重復消費,這是以服務和質量為主,而不 是營銷為主。 疑難解答: PK 的力度是否可以逐漸增大 可以,隨著企業 PK 文化的深入可以加大 PK 力度,比如上面所講的這家服裝廠,我們就建議 他可以進一步加大 PK 力度,比如說原來是 20%的提成,勝方拿 25%,負方拿 15%,可以變成勝方 拿 30%,負方拿 10%。 還可以兩個銷售經理間進行 PK,輸的那方,把底薪給贏的那方,方式方法上可以多樣化,不

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斷讓人的最佳狀態發揮到極致。 但一般不建議一開始進行 PK 時就將 PK 比例設得過大,容易激起員工的抗拒心理。 PK 是否一定只能用業績作為 PK 不一定,PK 的指標可以多樣化,業績、毛利潤、市場占有率、產值、產品合格率、目標達成 率、回款率等等,可以根據不同的 PK 對象和企業階段性的目標要求進行設定。 但必須注意,PK 一定是職能用單一指標進行 PK,不能同時用多個指標進行 PK。

第四節

菲爾德法一,讓業績爆炸增長

菲爾德法是一套早已在國外被廣泛應用,充分證明其效用的行之有效的薪酬方法。 爾德法源于美國赫赫有名的大都會保險公司。在 1956 年美國經濟危機中,有個名叫菲爾德的小伙子來 到美國大都會保險公司,自薦當公司總裁,并保證可以讓公司在 3 年以內盈利,在 10 年以內成為全美十大 保險公司之一,14 年以內成為全球十大保險公司。結果,兩年零八個月之后,這家公司扭虧為盈;7 年以后, 這家公司已成為全美十大保險公司中排名第三;12 年以后這家公司已成為全球保險公司的第七名。所有的秘 訣,就在于這個小伙子拿的兩頁紙,這兩頁紙記載的就是大名鼎鼎的菲爾德法。 在已經應用菲爾德法的 430 家企業中, 營銷人員個個生龍活虎, 充滿生機。 每個企業的員工都激情高漲, 業績呈爆炸式增長。 在中國,菲爾德法經過一次又一次的修訂,在工業品、快消品、代理業、服務業都得到了廣泛的應用。 菲爾德法適用于什么樣的企業 菲爾德法適用于絕大多數主動營銷的企業,尤其是擴張型的主動營銷企業,500 強企業有 100 家都在用 菲爾德法。 ? ? ? ? ? ? ? 經理對員工的業務不感興趣,不愿意帶新員工 銷售高手不愿意當經理,更樂意當銷售員 新業務人員存活率低,流失頻繁 主管不愿意帶新員工,嫌新員工麻煩 員工有極大的不安全感,基本沒有把公司的事業當做自己的事業 員工有極大的不自信,并壓力很大 雖然員工積極性很高,但認為工資是靠自己的努力所得,與公司沒有任何的關系,反而公司的發 展全靠業務員的努力 費爾德法運用對企業有哪些要求 運用菲爾德法,企業必須具備以下幾個條件: 1)營銷組織具備 2—3 個層級,如營銷總監、營銷經理、業務員,單純只有業務員沒有營銷管理人員 不可運用菲爾德法; 2)在營銷部之外單獨設立客服部,負責客戶備案、統一管理及孤兒客戶的跟蹤,在本教材的第四章還 將專門探討客服人員的薪酬設計。 在費爾德法中如何區分營銷人員層級 ? ? ? 業務員,又分為實習業務員、業務員、高級業務員 經理,又分為代經理、經理、高級經理 總監,又分為代總監、總監、高級總監則一共為九級,或稱為三級九崗。

代經理、代總監設置的目的是什么 在企業中,我們經常會發現,無論我們設置了多么精確的晉升標準,晉升考察如何的仔細,依然會出

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現人員晉升后,不能勝任的情況,如優秀的業務員一被晉級升成經理后,反而失去了原有的光芒,這時就出 現了上也不行、下也不能的尷尬局面,往往還可以出現這個新經理出于面子問題而離開,則企業損失了一個 人才。 有鑒于此,設置了一個代崗位,高級業務員要晉升至經理,先擔當代經理一段時間,代經理期間待遇 與高級業務員一樣,考察合格后才能晉升為經理,不合格則繼續當高級業務員,員工心理也比較能接受。 所以,代經理。代總監并非實際意義上的管理崗位,實際層級仍為其下一層級。如代經理其實仍是業 務員層級,代總監仍為銷售經理層級,其底薪和提成仍按下一層級拿。 菲爾德法中營銷人員底薪如何設定 業務員的底薪依然是按照 MSW 法則進行確認, 銷售經理、 營銷總監按照其崗位與業務員的崗位價值評 估得分為之比確定相應底薪(見教材本章第一節) 。 底薪設計中有幾個要點必須要注意: 1)代理業務員、業務員、高級業務員為一個級差,代經理、經理、高級經理為一個級差,代總監、總 監、高級總監為一個級差; 2)高級業務員底薪和代經理底薪一樣; 3)高級經理底薪和代總監底薪一樣。 【示例說明】 :如下表所示,為服務業公司 A&B 公司經過 MSW 法則及崗位價值評估測算,得出業 務員底薪為 1000 元,經理底薪為 1500 元,總監底薪為 3000 元。 此時,只須假設實習業務員底薪為 1000 元,則可得到其它各崗位底薪標準。

崗位 高級總監 總監 代總監 高級經理 經理 代經理 高級業務員 業務員 實習業務員

底薪

底薪 4100

3000

級差 1100

3000 1900 1900

1500

級差 400

1500 1100 1100

1000

級差 100

1000 900

則上圖可看出,層級越往上走,人員的底薪越高,且工資間差別越來越大。如在業務員級別, 差別只有 100 元;到了經理級別,差別就變成了 400 元;而到了總監級別,差別則跳升為 1100 元。 針對不同行業菲爾德法如何制訂提成比例 我們把行業分為四類:服務類、代理類、工業品、快消品,具體的行業分類說明可查詢本工 具包《招聘教材》 。 菲爾德法的總提成比例根據不同的行業有所不同,其中: ? ? ? ? 服務業總提成≤銷售額 21% 代理業總提成≤銷售額 7% 快消品總提成≤銷售額 13% 工業品按產品毛利潤比率測算 41

此處所列提成比例為參考比例,其中一般服務業提成額上限就是 21%,因為如果超過了 21% 這家企業就會沒錢可嫌,這是經過大量的調查所得出的結論。 快消品、代理業依據企業產品毛利潤不同,可進行個性化調整。 總提成比例如何分配 ? 風險提留金,這是對企業的一種保護機制,將錢專門存到企業的某個賬戶上,雷打不 動,只有在企業遇到經濟危機時才可使用,這就是公司的保命錢;或用于企業發展、 擴張所用基金。 ? ? ? 人員工資支付,用于發放營銷人員的底薪、營銷部其它人員的工資等; 營銷人員提成,即用于業務員和營銷經理級別的提成; 總監提成,也叫組織獎,是針對營銷總監的一個總提成比例。

以服務業的 21%上線比例,可參考分配方式為:風險提留金 2%、人員工資支付 5%、總監 提成 1%、營銷人員提成 13%。 營銷人員提成如何發放 營銷人員提成分為兩部分:個人業績提成、部門獎。 ? 個人業績提成分為四檔:代理業務員一檔、業務員一檔、高級業務員/代理經理一檔、 經理及經理以上一檔(這一檔也就是最高提成比例,就是上段所提到的營銷人員提成, 假設為 13%) ; ? 部門獎:最高提成比例與個人業績提成比例的差距即為部門獎,一個部門只有一個經 理可以享受部門獎,也就是說經理是可以享受下屬人員的業績提成的。這樣既保證了 經理的收入,也要求了經理必須培養、關心、帶領下屬業務人員,幫他們成交客戶, 培訓他們,帶他們去見客戶。

【客戶說明】 :依然是 A&B 公司的例子,底薪已經在前文計算出來,營銷人員提成比例為 13%,營銷組織獎為 1%,則其提成比例分配如下所示:

崗位 高級總監 總監 代總監 高級總監 經理 代經理 高級業務員 業務員 實習業務員

職位

工資 3800 3000 2200 2200 1800 1400 1400 1200 1000 42 A C

個人業績提成 13% 13% 13% 13% 13% 12% 12% 10% 8%

部門獎

組織獎

1%

1% 1% 3% 5% B

從此表我們同樣可以發現幾個規律: 1、總監拿組織獎 1%,也就是說總監拿所有銷售人員業務提成的 1%,所以在整個營銷團隊 里面,最掙錢的是總監,想掙大錢就得當總監; 2、銷售經理拿本部門其它所有人的部門獎,包括實習業務員的 5%、業務員的 3%、高級業 務員和代經理的 1%,所以經理在一個部門里面是掙錢最多的,業務員要發財就得拼命當經 理,無時無刻不夢想著當經理; 3、個人的業務提成也有很大的差別對于一個實習業務員、一個高級經理和一個經理來說, 同樣是每個月做到一萬塊錢的銷售額, 但不同的身份提成比例是不一樣的。 要想提成比例高, 就只有往上升; 4、總監要想掙錢多,經理要想掙錢,就必須做到下面的每個人都努力掙錢,也就是大家的 銷售額都得上去,所以總監會幫助經理完成銷售,經理會幫助下面的業務員去完成銷售,上 級會幫助下屬。 銷售經理也會樂意招新員工并進行培訓, 因為新員工給其帶來的利益提成高。 疑難解答: 營銷人員提成分配的要點是什么? 如上表所示,實習業務員的個人業績提成比例為 A,經理部門獎比例為 B,營銷人員最高提成 比例(即營銷經理提成比例)為 C,則必須滿足以下關系: 1)A>B(即實習業務員個人業績提成比例一定要大于經理部門獎提成比例) ; 2)C>2×B(即營銷經理提成比例要大于 2 倍的最高部門獎比例) 部門獎是否有一個人能拿 是的,一個銷售部只存在一個銷售經理或高級經理,經理與高級經理都是實際意義上的部門管 理者,他們不并存。即一個部門只能有一個經理,要么是銷售經理,要么是高級經理,他們拿下屬 人員的部門獎。 為什么依據業務人員的層級不同,部門獎的比例也會不同 這是因為業務人員的層級越低,銷售經理所花費的心血越多,付出的越多,所相應獲得的分成 比例也就越多;而業務人員的層級越高,業務技能越嫻熟,獨立處理業務的能力越強,銷售經理所 需要參與和協助的程度越少,自然所獲得的分成比例也就越少。

企業是否可自行設定提成比例 事實上,企業可自行設定提成基數(即以什么單位來計算提成) ,如銷售收入、銷售毛利潤、 銷售噸數、斤數等,然后在根據提成基數來確定提成比例,是百分比還是其它形式,均可根據企業 自身行業特點,過往歷史習慣等設定。 菲爾德法如何管理客戶 很多企業的業務員不上交客戶,業務員走了后把原有的客戶交給上級或其它的業務員,導致 有些銷售經理靠業務員的單都能活的很滋潤,這樣都是不公平的,菲爾德法通過客服部的設置改變 了這種局面。 1)實行客戶備案制。所有業務員的客戶必須備案,如果不備案最后由其它業務員成交,則計 入其它業務員的業績。如業務員 A 和 B,A 先找到了一個大客戶 C,但 A 沒有備案;B 過段時間也 發現了這個大客戶 C,B 做了備案,最后 A 成交了 C,算誰的業績呢?算 B 的,因為 B 做了備案, 這樣一實施,業務員都乖乖地上交客戶; 2)孤兒客戶劃歸客服部統一管理。當業務員離職后,他的客戶就變成了孤兒客戶,也就是公

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司客戶,公司將他們統一交給客戶服務部,來代表公司進行客情維護,繼續促成該客戶消費公司的 產品。公司也給提成給客戶服務部,但這個提成比例會遠遠低于業務員的提成比例,一般為原提成 比例的 30%。 比如象上面所舉的例子, 營銷人員的提成比例是 13%, 則給客戶服務部只須給 4%的提成即可, 亦不須支付總監提成、營銷人員工資比例。 而客戶服務部人員有額外的提成收入,會更用心服務客戶。 客戶人員具體的薪酬方式還將在第四章第二節“客服人員薪酬設計”中進行詳細講解。 疑難解答: 為什么菲爾德法要特別注重客戶服務 菲爾德法是一套驅動人員不斷往前看,往上晉升的薪酬體系,因此而產生的一個弊端就是:越 往下的崗位流失率越高,如業務員級別,如果不夠優秀的話,會主動流失,越往上的崗位越穩定, 流失率越低。 而業務員一旦流失,伴隨的問題就是他所負責的客戶,也就是孤兒客戶如何處理。因為業務員 雖然離職了,但孤兒客戶還是需要有人進行服務的,還是可能會不斷產生后續消費的。 什么是孤兒客戶 孤兒客戶必須滿足以下幾個條件: (1)已產生過實際消費行為, 即該客戶已在本企業購買過產品; (2)原有開拓業務人員已離職。 未產生過實際消費行為的客戶視為準客戶,不做為孤兒客戶對待。 孤兒客戶由客服部統一維護對企業有什么好處 對于企業而言,所支付的提成比例減少了,從原來的 21%變成 4%,實際上的銷售成本下降了 17%,就意味著企業的利潤增加了 17%,這個收益就變成了企業的收益。 則隨著企業營銷的深入,擁有越來越大的客戶,營銷開支會越來越低,利潤比例會越來越高, 這正是菲爾德法的另一個精髓所在。

菲爾德法實施后產生的效果 在菲爾德法的驅動下,員工的眼睛都是直往錢看的,他們追求目標,完成利潤,追求效益,是 有利益驅動他們的。他們的夢想就是晉升,不斷地晉升。 菲爾德法在企業實施后,會產出的結果就是,沒能力的,不出業績的,員工月薪只能拿到最 低保障工資,最后會自動淘汰;有能力的,業績好的員工和經理、總監,每個月的收入會很高。合 理的薪酬體系讓那些有能力的、有優勢的員工獲得了他們應得的回報。 而且,還會收獲以下成效; ? ? ? ? ? ? 業務員上進心大大增加,不斷謀求晉升,因為只有晉升才有更高的收益; 員工爭當干部,出現了代經理、代總監、批量生產干部; 干部關注下屬, 會想辦法降低員工流失率, 因為員工流失意味著銷售部門的提成減少。 被動營銷的企業,如純粹等客戶上門的企業; 淡旺季銷售明顯的企業; 銷售周期長的大客戶營銷企業,如一二年才能出一單的大客戶銷售。

菲爾德法不適用于哪些企業

如何使用軟件進行輔助 在組織系統工具包括所包含的薪酬設計軟件中,有提供費爾德法的薪酬設計,在“其它人員 薪酬設計”項目中選取“營銷人員薪酬設計”,按照步驟提示即可進行智能生成而且,軟件不僅提供

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了各行業參考提成比例(按照銷售額所設定的) ,還提供了強大的測算功能,幫助企業測算何種提成 比例最合適。 疑難解答: 薪酬設計中上下級收入是否有參考比例 有, 一般而言, 上下級的平均收入比為 1.7: 1.這個平均收入指包括工資、 提成在內的所有收入。 如果低于這個比例,則上級會感到心理不平衡。 客戶部是否可委托業務人員代為管理孤兒客戶 可以,比如有些區域沒有客戶服務人員,則可以由客服部委托當地業務人員對孤兒客戶進行管 理,提成按客服部人員提成比例。 為什么菲爾德法會幫助企業不斷擴張 在費爾德法里,員工要想獲得更大的收益必須不斷晉升,也就是往上跑,這就是菲爾德法核心 之核心,但上級的數量是有限的,除非企業進行擴張,所以員工會主動地推動企業不斷地開發新區 域、新市場甚至新站區、新公司。

第五節

菲爾德二,用干部挖潛業績

菲爾德一的核心是擴張,適合于不斷開拓客戶、渠道的主動營銷型企業,而對于渠道、銷 售已經成型的企業而言,核心不在于擴張,而在于如何挖潛現有市場潛力,創造更大的業績。 因此,基于菲爾德法的基礎上,又衍生了另外一種方法,我們稱之為菲爾德法二,同樣是 以干部為導向的薪酬方式,同樣也在服務業、代理業運用非常廣泛。 菲爾德二用于什么樣的企業 適用于店面型營銷、渠道營銷型企業,本身已具備比較穩定的營銷組織管理架構,尤其適用 于有以下困惑的企業: ? ? ? ? ? ? ? 經理只關注自己的個人業務,不愿意帶團隊 經理與業務人員搶單 干部團隊不穩定,流失率高 不敢對營銷人員做考核 優秀人員被其它競爭對手挖走 業務員不關注公司制度的銷售目標 人員機制僵化

菲爾德二適用的條件是什么 菲爾德二要求使用的企業必須有明確銷售目標要求、且銷售人員層級較多。 菲爾德二的銷售目標包括哪些 銷售目標設定包括三類: ? ? ? 底線點目標,一般設定為正常目標的 50%; 正常目標,通常簡稱為目標,就是根據企業過往銷售數據所制定的一個目標要求,通 常是比上一年或上一周期稍高一些; 沖刺點目標,一般設定為正常目標的 150%。不同層級人員對應不同的銷售目標要求, 提成比例亦有所不同。

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菲爾德二的銷售組織層級如何設定 菲爾德二層級一般設為四級: ? ? ? ? 業務員,又分為實習業務員、業務員、高級業務員; 店長(或主管) ,又分為代店長、店長; 區域經理(或大區經理) ,又分代區域經理、區域經理; 總監,指整個營銷組織的總監。

菲爾德二的薪酬設計主要針對前三級,不包含總監。 菲爾德二不同層級人員的銷售目標數額和提成額比例如何確定 菲爾德二需設定四級銷售目標及提成額比例; ? ? ? ? 業務員個人銷售目標及提成額比例 店長團隊銷售目標及提成額比例 區域經理團隊銷售目標及提成額比例 店長、區域經理個人銷售目標及提成額比例

菲爾德二的目標設定間有何對應關系 一般而言,存在如下對應關系: ? ? ? 業務員的個人銷售目標與店長/區域經理的底線目標相同,沖刺目標點與店長的目標點 相同,因為店長/區域經理一般都是從優秀的業務員晉升而得,個人業務能力出眾; 店長的銷售目標為(所管理店員人數×店員銷售目標)的一定比例,此比例可從 60% —100%,因為考慮到不是所有的店員都能夠全額實現任務; 區域經理的銷售目標為(所管轄店數量×每店銷售目標)的一定比例,同樣為 60%— 100%。 菲爾德二的提成比例如何設定 總體原則為: 1)層級越往上走,提成比例越低,因為提成基數越來越高。如店員提成比例為 30%,升為店 長可能為 10%, 到區域經理則可能只有 5%, 具體提成數據需要結合企業過往歷史數據進行測算而得; 2)同一層級,底線點、目標點、沖刺點提成百分比呈等差遞增,如區域經理在底線點提成比 例為 4%,目標點提成比例為 6%,則級差為 2%,沖刺點提成比例為 8%; 3)店長/區域經理個人業績提成比例略低于業務員個人業績提成比例,因為他們的主要業務是 帶團隊而非做個人業務。 【示例說明】 ;某中介服務公司,下屬 120 家門店,每個區域經理管理 5 家門店,每家門店下 面有 12 個店員。 假設業務員的目標點為每月 2 萬,則底線點定為 1 萬,沖刺點定為 3 萬;店長/區域經理個人 業績底線點則為 2 萬,目標點 3 萬,沖刺點為 4 萬。 店長目標點定為 20 萬,區域經理目標點定為 80 萬。 如下表所示: 崗位及提成 區域經理 提成百分點 店長 提成百分點 業務員 提成百分點 店長、區域經理 底線點 60 萬 4% 10 萬 6% 1萬 20% 2萬 目標點 80 萬 6% 20 萬 8% 2萬 30% 3萬 沖刺點 100 萬 8% 30 萬 12% 3萬 40% 4萬

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提成

15%

20%

25%

則可以計算得出: 剛業務員完成目標時,每月可以拿 6000 元提成; 當店長完成目標時,每月可以拿 1.6 萬的團隊獎再加個人業績獎,有 2 萬多元; 當區域經理完成目標時,每月可以拿 4.8 萬的團隊獎再加個人業績獎,有 5 萬多元。 這樣的薪酬水平具備相當的吸引力和競爭力,且依然是員工越往上走,實際收入越高,仍然會不斷 刺激員工向上晉升。 菲爾德二的的底薪如何設定 菲爾德二的業務員底薪設定方式依然是 MSW 法則,再根據崗位價值量之比確定店長、區域經 理的底薪。 在菲爾德二中,將營銷人員底薪分為固定工資和績效工資。 假設業務員、高級業務員、代店長、店長、代區域經理、區域經理的固定工資與業務員的固定 工資相同,底薪的差異只體現在績效工資上。 在績效工資之外,還增設了一檔:高級績效工資。 高級績效工資如何設置 高級績效工資為績效工資的 1.5—2 倍,相差越大刺激性越強。 只有業績排名在前的該層級人員方可拿到。 【示例說明】 :仍以上例中介服務公司為例,先確定業務員底薪,分解出固定工資、績效工資; 再同樣分解出店長、區域經理固定工資、績效工資。 和菲爾德一類似。 代區域經理底薪和店長的底薪相同, 代店長的底薪和高級業務員的底薪相同。 如下表所示,為各級人員底薪分布及各種獲取方式。 崗位 數額 區域經理 代區域經理 店長 代店長 高級業務員 轉正業務員 實習業務員 400 400 400 400 400 400 0 固定工資 獲取方式 固定拿到 固定拿到 固定拿到 固定拿到 固定拿到 固定拿到 固定拿到 數額 2000 1200 1200 600 600 400 0 績效工資 獲取方式 考核后獲得 考核后獲得 考核后獲得 考核后獲得 考核后獲得 考核后獲得 考核后獲得 高級績效工資 數額 4000 2400 2400 1200 1200 800 400 獲取方式 第一名業 績者 前三名業 績者 前十名業 績者

代店長、代區域經理是否為管理崗 可以是管理崗,履行部分的管理職責,且收取相應的團隊提成。 如店長的標準配置本來是管理 12 個店員, 現在這個店一共有 18 個店員, 則一個店長管 12 個, 收這 12 個店員的團隊獎提成和店長的個人業績提成;另一個代理店長管另外 6 個,收這 6 個店員的 團隊獎提成和其個人業績提成。 菲爾德二實施后可產生什么成效 ? ? ? ? 干部穩定,不易流失或被競爭對手挖走 銷售管理人員致力于幫助下屬完成業績,向完成業績目標沖刺 員工不斷地保持沖勁,向下一個目標進發 員工積極謀求晉升 47

疑難解答: 為什么采取目標的 50%作為底線目標? 很多企業,設定額都是目標必須達到 80%甚至 90%才給員工提成,否則只給工資,這個比例是 不合理的。因為對于員工而言,80%或者 90%并不是一個一定能夠實現的目標值,很多員工會采取 放棄的心態,覺得既然都完成不了。就破罐子破摔,所以,這個比例已經超過了員工的安全心理底 線。 從心理學的角度分析,50%正好是一個安全底線,所以建議企業選取 50%做為底線目標。在 員工心理,會覺得,只要完成 50%就有提成了,普遍都認為能實現,都會努力往前沖,這樣,企業 的銷售額也增加了,員工的收入也提成了,員工有干勁,企業有奔頭,這就是雙贏。 員工的安全感來自于何處 員工的安全感不來源于口頭承諾,單純的口頭承諾、畫大餅安全感幾乎為零。經過大量的調查 分析,我們發現,員工的安全感來自于兩方面: 1)制度和合同,員工加入企業時,有明文簽訂的勞動合同,有清晰的標準、制度、規范,這 樣具備了 50%的安全感; 2)過往的案例,根據企業現有的方式方法企業有員工過往的案例可以證明其成功性,如對員 工承諾說在公司當總監年薪至少 30 萬,簽訂了合同,再一打聽,這家企業的總監確實沒有低于 30 萬的,這就具備了 100%的安全感。 菲爾德一和菲爾德二的區別在哪里 1)菲爾德二增加了績效工資,且設置了二檔績效工資:績效工資、高級績效工資。 2)菲爾德二中的代店長、代區域經理可履行部分管理職能,并按照實際管理范圍收取團隊提 成。 如何對營銷人員進行績效考核 人員的考核包括業績考核和行為考核兩大部分。 營銷人員通用的業績考核指標有:新客戶數量、市場分析報告提交、客戶投訴或客戶滿意率、 參加培訓數; 同用的行為考核指標有:主動性、以客戶為中心。 具體的考核內容、方法、考核表生成將在組織系統工具包的績效模塊進行詳細論述。

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第四章 其它人員薪酬設計
第一節 高管月度季度年度五級工資制

企業與企業之間的競爭靠什么呢?有人說靠財富,靠土地,靠產品,靠營銷。其實都不對, 我們經過大量的調研,發現很多企業缺乏核心的競爭力,人力、制度力極度缺乏,也就是說,我們 的企業在競爭時現在最缺的就是軟實力,也就是缺人才、缺制度、缺用人的機制,缺用人的方法。 人是未來社會中企業競爭的核心環節,其核心一定是人與人之間的競爭。從嚴格意義上來說, 企業的競爭就是老板和老板之間的競爭,管理團隊和管理團隊之間的競爭。 而所有的人才競爭中,最核心的又是中高層人才的競爭。企業要擁有具決策力的、領導力的 高層,有敢于擔當、敢于要求的中層,這樣的公司,才具備抗擊競爭的中流砥柱。 所有人才機制中,最重要的就是高管人員的機制。一家企業,如果連高管都不投入,不認真, 我們怎么能要求員工投入和認真呢? 高管人員包括哪些人員 高管人員多指企業決策層人員,包括企業總裁、總經理、常務副總、營銷副總、地區分子公司 總經理等,普通的營銷總監或地區營銷總經理一般不列入此列。 高管人員具備什么特征 高管人員具備的特征是:權力大、責任重、對企業的營銷影響深遠,是屬于風險大收益也大的 一類群體。 高管人員薪酬設定具備什么特點 高管人員薪酬設定往往不僅僅來源于崗位價值評估,還需要跟企業整體的經營效益、利益相掛 鉤,其具備以下特點: ? ? ? ? ? 與企業整體目標實現掛鉤 側重年薪,收入以提成或獎金為主,固定月薪主要起保障作用 考慮股票、期權、分紅等中長期激勵 對企業盈虧平衡負責 個人成就與物質獎勵并重

本教材介紹的正是一種與企業目標實現相掛鉤的月度季度年度五級工資制。 月度季度年度五級工資制包括什么項目 ? ? ? ? ? 每月底薪,按量本利平衡點分為兩檔: 月績效工資,分為五級; 月度提成,按事先設定比例或標準進行提成; 季度提成,按事先設定比例或標準進行提成; 年度提成,按事先設定比例或標準進行提成;

每月底薪+月績效工資組成了該崗位月薪。

高管人員月薪如何設定 高管人員月薪設定可以根據崗位價值評估出來的月薪數據進行設定,或根據同行業或當地薪 酬水平。談判約定。 高管人員底薪和績效工資如何劃分 參照上山型崗位固定和績效工資分配比例,將月薪進行分配。如月薪為 15000 元,按 4:6 比

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例進行分配,則底薪 6000 元,績效工資 9000 元。 底薪如何分為兩檔 當企業該月度銷售額滿足量本利平衡點,按全額的底薪;不滿足量本利平衡點時,按底薪的 一半。 什么是量本利的平衡點 量本利平衡點本質上就是企業的保底線,就象一個家庭,如果一個月支出是 9000 元,如果收 入未達到 9000 元,則家庭處于入不敷出狀態;企業也是一樣,未達到量本利平衡點,就意味著企業 收入還不夠支出,實際處于虧損的狀態。 量本利平衡點的計算方式為: 銷售額=銷售成本+生產成本+管理費用+折舊+稅務+工資 這個銷售額就是企業量本利平衡點的數額。 當然,對于高管人員,滿足量本利平衡點知識最基本的要求,企業希望的是更高的銷售額, 更多的利潤,更成熟的良性循環。 【舉例說明】 :某營銷總監,月工資 15000 元,其中底薪 6000 元,經測算每個月的量本利平 衡點為 80 萬,則當月銷售額大于 80 萬時固定工資拿全額,即 6000 元;如果銷售額低于 80 萬,則 只拿固定工資的一半,就是 3000 元。 績效工資如何設定 績效工資同樣劃分為五檔,劃分方式與月薪五級工資制的劃分方式相同,原理相同。具體參 照本手冊第二章之“第六節 提成如何分配 該崗位可獲得提成包括三部分:月度提成、季度提成、年度提成。 假設某營銷總監總共可獲得 15%的毛利潤提成,則其分解方式如下: 劃分月薪五級工資制” 。

15%毛利潤提成

月度 5%毛利潤提成

季度 5%毛利潤提成

年度 5%毛利潤提成

即將總提成按 1/3 均分至月度、季度、年度。 企業對該崗位每月都有相應的目標額要求,只有達到底線目標,該崗位方能獲得提成。 如何設定目標 不同行業、不同類型的企業,可以采用不用的方式設定目標。 ? ? ? 服務業一般按銷售額設定目標,提成則按銷售額的一定比例; 工業品、產品種類超過 5 個以上企業一般按毛利潤額設定目標,提成按銷售毛利潤的一 定比例; 企業還可以自身特性以噸、件、臺、套設定目標,提成則為××元 /噸,××元/件、×

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×元/臺等。 如何制定具體的目標數額 目標設定必須結合過往的歷史數據和企業要求制定,如根據 2009 年數據,結合企業當年度目 標要求,制訂 2010 年數據。 在目標額設定中,需滿足:季度目標等于該季度三個月月度目標之和,年度目標等于十二個 月月度目標之和。 在目標設定中,不僅要設定目標額。還需設定底線目標額。 什么是底線目標 底線目標指該崗位必須實現的目標,如果未達到該目標要求則拿不到該單位時間的提成。 如未達到月度底線目標則拿不到月度提成,未達到季度底線目標則拿不到季度提成,未達到 年度底線目標則拿不到年度提成。 底線目標在本工具包內一般建議設定原目標的 50%。 如何使用軟件輔助 在組織系統工具包所包含薪酬設計軟件時,已提供了此種方法的使用,只須登陸軟件,選擇 左邊的“高管人員薪酬設計” ,按軟件提示按步驟進行即可智能生成。

疑難解答: 為什么要設置量本利平衡點要求 企業的高管是對企業的整體營收進行負責,企業是否盈利與高管人員的能力、努力息息相關, 對其的最基本要求是要保證企業具備盈利能力,不虧損。 月度季度年度五級工資制的幾大部分作用分別是什么? 固定工資與量本利平衡點掛鉤,要求高管人員首先必須保本。 績效工資體現的是管理成熟度目標。因為對于高管人員,滿足量本利平衡點只是最基本的要 求,企業希望的是更高的銷售額,更多的利潤,更成熟的良性循環,只有高管理成熟度的企業才能 不斷地良性發展。 提成體現的是為企業創收后的風險回報,目的是追求更高的銷售額和更多的利潤。 為何要將提成分為月度季度年度三次發放? 對于高管人員,企業著重的往往是中期目標(年度目標)的實現,月度、季度都是對年度目 標的分解,所以提成亦分為月度季度年度三次發放。 將提成分為三次發放,亦保證了人員即算短期內未完成目標亦不會影響到其它時間的收入, 如月度目標未完成,只影響單月目標的提成,但如果季度目標完成則依然可收取季度提成。 企業往往在每年度初、季度初,會跟高管人員設定當年度、當季度目標,根據目標的實現度 來給予提成。 提成比例是否一定為均分至月度、季度、年度? 不一定,一般是設定總提成比例,按均分比例再分解至月度、季度、年度。也可以根據企業 個性情況,進行個別微調。 調整時,必須避免出現過份將提成比例集中到年度情況,這會大大增加員工的不安全感。 月度季度年度五級工資制是否適用于所有的高管人員 不是,月度季度年度五級工資制只適用于對企業收入、產值或利潤有極大影響的高管人員,如 總經理、營銷類高管、生產類高管等,單純職能性支持高管如財務、行政等并不適合此種方式。 月度季度年度五級工資制是否適用于除高管外的其它人員

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適用,月度季度年度五級工資制除了適用于營銷類高管、生產類高管等高管,還適合于營銷輔 助人員,如銷售文員等。 對營銷輔助人員如何實行月度季度年度五級工資制 營銷輔助人員的月度季度年度五級工資制與營銷高管大致相同,差別主要體現在兩個方面:1) 提成比例一般不按銷售收入,而是按實際辦理輔助業務的工作量;2)底薪不與盈虧平衡點掛鉤,采 取固定底薪+五級績效工資制。 如下所示案例,為某房產公司房產文員的月度季度年度五級工資方案。 【案例說明】 :有家房地產公司,在房地產紅火的那段時間,每月辦理房產證都多達上百套,于 是辦證的這個小姑娘很不高興,因為要辦按揭、房產證的工作量增加,但她的工資還是一樣的,于 是老拖著工作不辦。 后來,這家房產公司一看不行,就給這個小姑娘增加了銷售提成,按房產銷售額的比例來做提 成,剛開始還行,這小姑娘就光顧著辦別墅、大戶型的房產證、手續,不怎么理那些小戶型的手續 辦理,引起了購買小戶型業主的強烈投訴。 于是,經過我們建議,改為了按銷售套數來進行提成,分月度、季度、年度發放。小姑娘月薪 原來為 1300 元,拆分為固定工資 1000 元+績效工資 300 元,辦理房產手續月度提 10 元/套,季度提 10 元/套,年度 10 元/套,這樣小姑娘做事有積極性了,企業的辦事效率也就提高了,皆大歡喜。 第二節 客服人員的功能是什么 客服人員的功能主要是兩大塊: 1)公司統一客戶服務,包括對客戶信息的管理、定期回訪客戶、解決客戶投訴等; 2)孤兒客戶的管理,對孤兒客戶進行跟蹤,讓他持續產生消費。 優秀的客服對企業能產生什么幫助 客戶服務做得好的企業,客戶的流失率會降到最低,甚至會產生大量的轉介紹客戶,是成本最 低的一種開拓形式。所以,我們每一個企業,都應該重視客戶服務,要求客戶服務提出更高的要求, 留住客戶的心。 1)把客戶變成皇帝,就是讓客戶享受無比尊崇的。發至內心的尊重和關懷。 2)把客戶變成兒童,讓客戶找到他的童性,找到他的本質,找到他的快樂,讓他在你這里感 覺很愉快。 【案例說明】 :有家物業公司的業主服務系統非常不簡單,他們發明了一個接人系統。有一次, 小孫的父親坐飛機到北京首都機場,而小孫當時有事脫不開身,就給物業打了一個電話。物業公司 專門有一輛白色的帕薩特,于是馬上開著車去了,兩個保安,一個小姑娘,拿一束鮮花,后面拉個 條幅, “孫某某之共有父母,歡迎回家” 。站在首都機場門口迎接小孫的父親。 小孫的父親是軍人出身,一出來看到這陣勢,感到很意外,但是心里又很受用。兩個保安戴 著墨色眼鏡,穿著西裝,往后面一戰,再也不動了。小孫的父親往前走一步,他們往前走一步,亦 步亦趨,直到坐上車。坐進去的時候,一邊坐一個高個子,前面還有小姑娘陪著聊天。走到小區門 口,打掃衛生的老太太也主動上來打招呼, “歡迎回來。 ”這種感覺,給小孫父親的體會就是不一樣。 這個小區不但有接人系統,還有買菜系統。比如你到家樂福去買菜,晚上在網站上或者早上 那張小紙條往保安處一放,告訴他們,香菇多少斤,肉多少斤。他們就會把所有人的信息匯合起來, 到菜市場去幫助大家買菜,晚上直接來取就行了。 他們不僅有買菜系統,還有生日系統。比如,小孫的生日是 6 月 17 日,但到那一天的時候, 客服人員薪酬設計

營銷部和客服部,是互相具備監督職能的兩個部門,他們的直線負責人往往是不同的人。

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小孫因為工作忙,忘記了。晚上回到家里,一看,一大束鮮花放在門口,還寫了好多祝福的話。所 以,經常聽到很多小區拖欠物業費用的事情,但是他們小區卻從來沒有發生過這樣的事情。可見, 客戶服務部的工作只要真正做到位了,那么這家公司的生意一定是長治久安的。 客服人員的收入組成包括哪些部分 ? ? ? ? 固定工資,即固定收取的那部分工資,可分為三級或五級; 職位補助,包括商業保密費、地域補貼(適用于在不同區域設立分子公司的企業) 等形式; 績效工資,根據績效考核收取的那部分工資,可分為三級或五級; 孤兒客戶銷售提成,即由于孤兒客戶重復性消費所產生的提成收入。

其中,固定工資+職位補助+績效工資共同形成了月薪,月薪來源于崗位價值評估所測算 出的薪酬。 客服人員的提成如何分配 客服部人員收取的總提成一般為業務人員提成比例的 30%。如假設原業務人員提成比例為銷 售收入的 10%,則客服人員收取提成比例為其 30%,即銷售收入的 3%。 考慮到客服部的主要職能是客戶服務, 并不提倡互相之間的競爭, 所以客服人員提成比例一般 并不按個人業務計提,而是先計算整個部門提成比例,再在部門人員內部進行二次分配。 二次分配的方式一般為:總提成的 10%分配給客服總監,60%由所有客服人員(包括高級經 理)平分,30%作為個人業績情況予以合理分配(即對完成跟單的客服人員重點獎勵) 。 如果沒有客服部總監則客服總監那 10%的提成給客服經理。 這樣的話,客服部的人員既會相互配合,共同完成對孤兒客戶的服務;又會有重點性、針對 性地進行客戶服務。 【示例說明】 :某企業原業務提成比例為 10%,由于部分業務員離開,產生了一批孤兒客戶, 交由客服部負責,當月實現銷售收入 10 萬,無產品損耗費用。 客服部共有五人,其中一個人為總監,一人為客戶經理,其余三人為客服專員(A、B、C) , 客服經理實現了 4 萬元銷售額,A 實現了 1.5 萬元銷售額,B 實現了 2.5 萬元銷售額,C 實現了 2 萬 元銷售額。 則客服部總提成金額為:10 萬×10%×30%=3000 元 最終分配方案為: 平分金額 客服總監 =(3000 × 60%) ÷ 5=360 元 客服經理 =(3000 × 60%) ÷ 5=360 元 A 客服員 B 客服員 C 客服員 如何使用軟件輔助 在組織系統工具包所包含薪酬設計軟件時,提供了“客服人員薪酬設計” ‘只須登陸軟件,選 擇左邊的“客服人員薪酬設計” ,按軟件提示按步驟進行即可智能生成。 第三節 財務人員薪酬設計 =(3000 × 60%) ÷ 5=360 元 =(3000 × 60%) ÷ 5=360 元 =(3000 × 60%) ÷ 5=360 元 =(3000×30%) ×(4/10)=360 =(3000×30%) ×(1.5/10)=135 =(3000×30%) ×(2.5/10)=225 =(3000 × 30%) × (2/10)=180 540 元 585 元 495 元 個人業績獎勵 總監提成 =3000×10%=300 元 720 元 總額 660 元

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財務人員在企業里面的角色定為比較特殊,一方面他們是企業的防火墻,要堅持財務原則、 財務守則,為企業做好財務風險防控,這是一個偏專業型的定位;另一方面他們又是其它部門的服 務員,要為其它部門做好費用報銷、相關財務信息提供等服務,服務的對象包括銷售部、客服部等 所有內部部門。 有不少企業,財務部的人員態度否非常高傲,費用報銷單填錯了,直接扔回去, “重填,不然 就不報銷” ,這就是搞錯了定位。 我們一定要明白,這個社會是一個服務的社會,如果你不好好服務你的客戶,將有其它人樂 于代勞。 為什么財務人員要設計單獨的薪酬體制 財務人員由于其特殊角色定位,企業往往希望其長期穩定;但在現實情況中,財務人員的晉 升通路和晉升名額往往有限,很多出納、會計可能干了 5 年、10 年還是會計。只能通過薪酬的方式 予以肯定。 而單純通過崗位價值評估所得的五級工資制級差一般為 10%—15%,相差不會太遠,對員工 而言感覺不夠明顯。 因此, 將財務人員的績效工資劃分為級差較大的三級, 讓財務人員縱然不能得到職位的晉升, 亦可以得到薪酬的提升。 財務人員的薪酬由什么組成 ? ? ? 固定工資,即固定收取的那部分工資; 職位補助,包括商業保密費、地域補貼(適用于在其他區域有分子公司的集團企業) 等形式; 績效工資,分為三檔。 財務人員的薪酬可從崗位價值評估出來的薪酬中選取而得,對應(固定工資 +職位補助+第 一級績效工資)的總和。 財務人員薪酬方案適用于什么條件 此套財務人員薪酬方案適用于具備完整財務部門的企業,企業必須具備以下五類或至少四類 財務類崗位: ? ? ? ? ? 出納 會計 財務主管 財務經理 財務總監

如何設定財務人員的績效工資 財務人員的績效工資可以設定一簡單對應關系,即上一層崗位的第二級績效工資對應下一層 崗位的第三級績效工資,如會計的二級工資對應出納的三級工資,主管的二級工資對應會計的三級 工資。

職位名稱

績效級別差 54

一級 總監 經理 主管 會計 出納 0-1200 0-800 0-700 0-400 0-300

二級 0-1800 0-1300 0-1000 0-700 0-500

三級 0-2400 0-1800 0-1300 0-1000 0-700

實際計算時,一般以會計做為基準崗。 如何使用軟件輔助 在組織系統工具包所包含薪酬設計軟件時,提供了“財務人員薪酬設計” ‘只須登陸軟件,選 擇左邊的“財務人員薪酬設計” ,按軟件提示按步驟進行即可智能生成。

第五章 案例附錄

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第一節 【背景】

培訓學校的困局破解

有一家從事英語教育的著名學校,叫 A 學校,老總姓劉。劉總經過多方面的研究、調查、 評估、分析以后,決定發展牛津教育,因為這一塊的市場形式一片大好。他們同時在短短的時間內 發展了一個集團公司三個分公司。但是這家公司在法杖中出問題了。 【問題】 : 1)高管紛紛離職。三個副總先后跳槽辭職,要么跑到競爭對手那里,要么自己創立了同類 企業。 2) 業務員不愿意當經理, 雖然當經理可以多拿一點提成, 但是太辛苦, 還要承擔一定風險, 還不如做個業務員。 3)公司的客戶一片混亂,屢屢發生業務員之間爭搶客戶事件,甚至還有當客戶已經成為公 司消費者的情況下,還有業務員偷偷給這個客戶打電話。 4)業務員從來不上交客戶,而將客戶變成自己的私有財產。 5)業務員拉私單,比如私接家教等,大量的利潤流入了業務員的個人腰包。 【問題分析】 一家公司出現這么多的問題,歸根結底是由于人的問題,即缺乏一套科學合理的人才考核 機制。 【問題解決】 : 為了解決現有的問題,A 學校引進了菲爾德法一,對營銷人員和客服人員的薪酬和激勵機 制做了重新定位。 1)按菲爾德法一重新制定營銷人員提成方案,激勵員工向上走 A)工資設定 A 學校之前的工資為業務員 900 元、經理 1400 元、總監 1900 元,三級中間只差 500 元。 我們將業務員、經理、總監又分了三級,共九級。 經了解,A 學校當地最低工資標準為 730 元,屬于銷售周期短的無技術型營銷企業,因此, 我們將業務員底薪設為 900 元。 則實習業務員是 800 元,業務員是 900 元,高級業務員是 1000 元,代理經理是 1000 元, 經理是 1400 元,高級經理是 1800 元,代總監是 2200 元,總監是 3000 元,高級總監是 3800 元。 B)提成比例設定 A 學校之前所有人員的個人業務提成比例均一樣,為 11%,經過調整后,變成了下表所示 的設置: 崗位 高級總監 總監 代總監 高級經理 經理 代經理 高級業務員 業務員 實習業務員 ? ? 工資 4800 3400 2000 1800 1400 1000 1000 900 800 13% 13% 13% 13% 12% 12% 10% 8% 1% 1% 3% 5% 1% 提成 部門獎 組織獎

這是一個標準的菲爾德法一薪酬設計表,從中可以看到菲爾德一的幾個典型特征: 職級越往上走,底薪和提成比例越高,所以員工要想掙錢,就必須不斷夢想向上升; 職級越往上走,收入更多地來源于團隊提成,而不是個人業績的提成,鼓勵銷售經理幫 56

助業務員,營銷總監支持銷售經理; ? 不同層級的業務員銷售經理所提的部門獎有所不同,鼓勵銷售經理招收新業務員并對其 進行培訓。 上面這張表里面沒有總經理、副總經理、高級總監,總經理拿什么呢?總經理拿公司利潤分 紅的 10%,副總經理拿 5%,另外,總經理還有 5%的注冊股。所以目前為止誰掙錢最多?總 經理。總經理要想掙更多的錢,除了讓下面的每個人都努力掙錢外,還必須擴張。高級總監 升到代總經理的時候,要讓代總經理能夠繼續有升遷的機會,就需要辦分公司,讓他當分公 司的總經理。 2)制定人員晉升標準,鼓勵全方位發展 要掙錢,就要向上晉升,晉升可不僅僅是業績優秀就可以了,晉升必須達到五個標準: A)業績標準,每一層級的人員都有一個銷售額的要求,如業務員要求 5 萬,代理經理 6 萬,經理是個人 8 萬團隊 20 萬; B)客戶數量,新開發客戶多少單,也是一個必須的標準; C)技能達標,考察對于業務流程、公司產品的熟悉程度; D)培訓,尤其是對于晉升為管理人員必須參加管理培訓并考核通過; E)品行,考核主動性和以客戶為中心,業務員要求 3 分,經理級別要求 4 分,總監則 要求是 5 分。 除此之外,還制訂了保級標準,經理如果達不到保級標準,會降為代理經理;高級業 務員如果達不到,會被降為業務員。 3)實行經理挑選員工制,優勢資源向優秀人才傾斜 每個經理下面的員工并不是固定不變的,每隔一段時間(如 2 個月)企業會召開一次動 員大會,經歷挑選新員工,員工也挑選經理,這樣經理間無間形成了一種 PK 的局面,因為 員工都愿意追隨業績優秀的經理,而下面的員工太少經理的收入也會受到影響,所以經理會 繼續努力做業績,繼續努力帶團隊,來保證自己的收入和利益。 4)推行客戶備案制,讓客戶系統健康、完整 成立獨立的客戶服務部,要求業務員將開發的客戶第一時間備案,否則該客戶所產生的 單不歸該業務員所有,這就避免了業務員內部爭單,不上交客戶資料,接私活等情況的發生。 將由于業務員流失所產生的“孤兒客戶”全部劃歸客戶服務部,由客服部同意維護,按 正常業務員提成比例的 30%收取提成。 5)嚴懲接私單情況,大剎接私單之風。 嚴厲懲查接私單情況, 一旦發現降一級, 并扣除當月所有銷售提成, 剎住接私單的風氣。 【實施成效】 A 學校自從實施菲爾德法一后,在短短的兩個月以后,三個原副總被這種先進的工資 體系所吸引,又都重新回到企業,過往的種種弊端一掃而空。 業務員像瘋了一樣開拓客戶,爭當經理,客服部整天忙著登記客戶資料,維護客情關 系,公司的業績呈爆炸式的增長,目前,A 學校已成為了名列前茅的英語培訓學校。 第二節 包裝印刷企業的再次騰飛

【背景】 : 有一家工業品企業 B 企業, 從事包裝類的訂單生產, 這家公司在行業里面已經有個十幾年的 經驗,老板也是包裝協會的副會長,每年銷售額 1 個多億,賒帳率為 70%,有 410 名員工,只有一

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個業務員、四個客服人員,毛利率大約為 20%左右。企業現擁有三個車間、二個倉庫,全新的自動 化設備,產能目前利用不足 1/3. 【問題】 : 1)公司近年業務停滯不前,競爭對手一個比一個發展快。一個接一個的超越自己; 2)生產車間的人整天抱怨,忙閑不均; 3)客服人員只接待上門客戶,而上門客戶多半是代加工的客戶,利潤率極薄; 4)新招業務員基本上不足 3 個月都跑了,只剩下一個老業務員,負責維護老客戶,沒有人 開拓新客戶; 5)大客戶總是不付款,公司還要提供倉庫幫大客戶做免費倉儲。 【問題分析】 這家企業的問題表面上看起來是銷售額增長比較慢和應收帳款高, 實質上是這家企業的銷售 出了問題,客戶數量太少,導致如此被動的局面。 所以,B 企業目前面臨的問題毫無疑問是增加客戶量,最快速、最有效地去激發員工開拓新 客戶、新業務。 【問題解決】 我們提供給了 B 企業兩種方法,分別是首次業務全額提成法+相對薪酬法,馬上就扭轉了該 企業局面。 1)首次業務全額提成法,瘋狂開拓新客戶 A 公司是一家典型的工業品企業,公司的產能和產品質量都相當不錯,因此客戶基本都存在 重復消費行為,所以只要找到新客戶,公司基本上都能掙錢。 于是,A 公司公布了一個非常刺激的提成方案,就是只要員工為公司找到一個新客戶,這個 客戶的第一單業務所有利潤都提成給員工,公司一分錢都不拿。 A 公司的毛利潤普遍為 20%,一般每樁訂單都至少是四、五萬,也就是員工只要能拉來一單 業務,就有差不多一萬元收入,員工一下就熱血沸騰了。 消息一公布,當天晚上,生產經理、辦公室主任、跟單文員甚至工廠看門的門衛都紛紛表示, 要為公司拉來新客戶,再也沒有人說自己不懂做業務了。這家公司在短短的時間內,迅速發展了一 大批新客戶。 這一來,員工拿錢拿的心花怒放,企業也獲得了一大批客戶,生產車間高效運轉起來了,生 產工人也不鬧了。 2)快速組建營銷團隊,在其它城市設立辦事處 企業接下來乘勝追擊,成立專門的營銷隊伍,在幾個城市都設立了辦事處,專門負責主動營 銷和推廣,企業營銷開始步入正規。 3)相對薪酬法,引燃 PK 文化 B 企業的營銷團隊很快達到約二十人,此時不僅僅是要開發新客戶,更要讓所有的業務員都 動起來,于是,B 公司推出讓業務員用銷售額占總銷售額的比例進行 PK,只要業務員一轉正,就加 入到了 PK 的行列。 B 企業原有提成比例為 20%,參與 PK 獲勝方可獲得 25%的提成比例,輸方則只能得 15%提 成比例。如果不參與 PK 的員工,按輸方處理,只能拿 15%的提成比例。 這個方法一出來,再也沒有業務員留有余力了,上月占份額小的業務員想著我上月銷售額低, 我一定要爭取更多的上升空間,努力去找新客戶;占份額大的業務員心想我有這么多客戶,必須搞 搞轉介紹、加大重復消費金額、次數才行,大家都不停地往前趕,這就形成了一個良性競爭的氛圍。 B 企業后來還不僅業務員之間用相對法進行 PK,不同城市辦事處之間也用相對法進行 PK,

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車間與車間之間也開始 PK,員工一反之前懶洋洋的工作態度,變得積極主動起來。 【實施成效】 : B 企業自推行首次業務全額提成法以來,短短三個月時間實現了業績倍增,在四個城市建立 了辦事處,組建了二三十人的營銷團隊,企業的客戶數量增多了,賒帳率也得到了控制,實現了再 次騰飛。 第三節 【背景】 有家房地產公司,主要做二手房買賣中介,目前二手房門店有 30 家左右,有 2 個區域經理、 30 個店長、100 多名店員。 目前采取的提成方式是:低于 1 萬元無提成,達到 1 萬元是 15%,達到 1.5 萬是 20%,達到 2 萬是 25%,達到 2.5 萬是 30%,3 萬是 32%?逐步向上遞增的方式。 【問題】 : 1)企業高層干部以及優秀員工不斷的被挖走,流失嚴重。因為受同樣薪酬機制的大競爭對 手的牽制極其嚴重,員工都更愿意去那些平臺好、成交概率高的企業。 2)隨著銷售額的增加,這家企業現在都不敢打廣告,因為一打廣告,銷售額就增加,而按 照現有的提成方式,提成比例就會無限制增加,結果就是成本越來越高,利潤越來越少。 3)業務員出現跳槽單情況,將小單私活或給其它中介公司。 4)管理層只關注個人業績,甚至利用手頭資源來與下級爭奪準客戶,領導與下屬關系逐步 惡化。 【問題分析】 : 問題的本質還是薪酬機制上,因為區域經理、店長和員工是一樣靠個人業績提成生活,所以 必然把注意力放在自己的單上。 【問題解決】 : 我們引入了“菲爾德薪酬法二” ,為這家房地產中介公司解決困境,首先對底薪進行了重新 設計: 崗位層級 區域經理 代區域經理 店長 代店長 高級業務員 轉正業務員 實習業務員 固定工資 400 400 400 400 400 400 0 績效工資 1400 1000 1000 500 500 400 0 高級績效工資 2400 1400 1400 800 800 600 400 目標沖刺,中介公司起死回生

在底薪設計方面,我們充分從人才激活的角度進行考慮,將底薪分為固定工資加績效工資的 方法,以促成員工高績效工作,這里的“高級績效工資” ,是指個人業績在所有人員業績中排名前三 名時享受,此員工的工資將直接為固定工資加高級績效工資。 其次,對提成比例進行設計,采用團隊提成法:

起點線 區域經理 20 萬 59

目標 40 萬

沖刺線 60 萬

提成百分比 店長 提成百分比 業務員 提成百分比 店長、區域經理 個人提成

4% 5萬 5% 0.5 萬 20% 1萬 15%

5% 8萬 10% 1萬 25% 2萬 20%

6% 11 萬 15% 1.5 萬 30% 3萬 25%

員工只要達到 0.5 萬就可以有提成,這大大增加了員工的安全感,不會再讓員工將單給到競爭 對手那里。 店長、區域經理拿兩個提成:一個是自己個人業績提成,一個是所管轄團隊業績提成,這樣就 避免了管理層只關注個人業績,而不履行管理職責。 【實施成效】 : 通過薪酬的改革,這家房地產公司在短短的一個月內銷售額實現了翻番,這其中有兩個主要原 因:1)市場好;2)薪酬激勵。 上級愿意培養下級,內部關系和諧融洽,員工不會因為達不到最低目標而放棄做單或跳單,安 全感顯著提高,流失率大幅減少。所有員工都在沖刺,因為沖刺可以得到更大的回報。企業銷售額 不斷攀升,整個企業士氣大增,市場知名度迅速提升。 第四節 【背景】 : 華南某化妝品代理公司,主要代理國外化妝品品牌,產品的定為市場中高檔,目前其銷售區 域主要集中在華南區,營銷模式為由業務員找到美容院加盟訂貨,再后緒消費形式,對美容院要求 首次訂貨必須是 10 萬元以上。 目前暫無營銷管理,業務員共有 10 余人,其中做的較好的業務人員一年能有 100 多萬的銷售 額,較差的業務員一年就是 20、30 萬的銷售額。 營銷人員只拿訂貨的第一單提成, 所有人員的提成比例均為 8%, 月固定工資從 2500 元到 3500 元不等。 【問題】 : 1、業務員總是處于不斷開拓新客戶狀態,覺得太累,有些好的業務員就此流失; 2、業務員普遍出現疲軟狀態,積極主動性下降,有能力的、好的業務員不愿意出單, ,沒能 力的業務員賴著不走; 由于無業績激勵政策,業務員不分貢獻大小、不分業績多少均采用一樣的提成比例,具體區 別只體現在固定工資的一些變動上,所有現有業務員積極主動性偏低,狼性不足; 3、企業想開拓華東等新市場,卻苦于沒有優秀的營銷干部。 【問題分析】 : 這家化妝品代理公司的薪酬機制出現的嚴重問題是:沒有保護強者,優勢資源沒有向優秀人 才傾斜。底薪高于同行業水平,提成與同行業持平,導致差的業務員靠底薪混日子過,好的業務員 看不到出頭的機會。 而且,由于業務員需要不斷的開拓新客戶才有單收,容易讓人產生疲憊。人最終的夢想是可 以懶惰、無知、不勞動掙錢,但在目前機制下,好的業務員仍然要自己不斷做業務,這就導致了人 員由于疲憊而流失。 化妝品代理公司的渠道挖掘之路

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【問題解決】 : 基于這種情況,我們對這家化妝品代理公司營銷人員引入了菲爾德一,進行了如下處理: 1)挑選出較為優秀的幾名業務人員,提拔為營銷經理,按營銷經理待遇(包括底薪和提成) 執行,這樣業務人員的收入一下子就提升上去了,樹立了榜樣的作用; 2) 降低底薪額 (老員工暫時不變, 新人新辦法) , 增加總提成比例, 由原來的 8%提高至 10%。 分階段體現,如下表所示: 崗位名稱 底薪 個人業務提成比 例 高級經理 經理 代經理 高級業務員 業務員 實習業務員 3800 3200 2600 2600 2300 2000 10% 10% 9% 9% 8% 6% 1% 1% 2% 4% 部門獎比例 總監獎比例

由于該企業暫時無營銷總監,所以只設到營銷經理級別。 該企業的客戶一般都存在重復消費,有足夠的空間可以提升首單業務提出比例,因為只有產 生了新客戶才能持續消費。 從上表我們看出,業務員的提成比例與原提成比例基本持平,而升至高級業務員則高于原有 的提成比例,底薪也得到了提升,這就把優秀的業務員和平庸的業務員拉開了差距。 而那些連續二個月不出單的業務員,就降為實習業務員,難以繼續混下去。 3)增設目標獎,對年銷售額超過 100 萬的營銷人員再獎 46 寸液晶電視一臺,超過 150 萬的 營銷人員再獎 QQ 車一部。 【實施成效】 : 方案實施后,營銷人員激情澎湃,紛紛跑市場開拓新客戶。企業很快在華東設立了 5 個分點, 迅速打開了局面。 第五節 制藥公司高管的目標責任制

【背景】 : 華北某醫藥公司,引進了一營銷總監,姑且稱之為小 D,小 D 向企業提出了如下要求:1) 每月月薪保證 15000 元,不做考核;2)收取企業毛利率的 15%分紅;3)配車;4)配房。企業當時 業務正處于低迷期,于是答應了該營銷總監的要求。 半年過去了,這家公司憑借老板自身的資源,拿下了幾個大的項目供貨資格,企業的銷售額 和利潤大幅度增長,這時就出問題了。 【問題】 : 1)小 D 的月薪是不通過考核實現的,旱澇保收。還坐享企業 15%的分紅,收益相當可觀, 遠高于其它人員,導致其它部門負責人極度不滿,紛紛向老板進言,要求辭退該小 D; 2)小 D 是走團隊路線的,與企業原有的資源型營銷方式不符,因此半年過去后小 D 的業績 開拓并不明顯,招聘了一批業務人員,但成效并未體現,漸漸的,老板也不太支持小 D 的工作; 3)老板覺得企業的業務是通過自己的資源做出來的,小 D 卻享受了 15%的分紅,亦覺得非 常不舒服;

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4)小 D 也感覺到了這種現狀,開始采取消極對待方式,既不投入工作,也堅持不辭職,因 為現有利益非常可觀。 【問題分析】 : 這個案例表面上看起來是個性化的案例,其實在很多民營企業中非常普遍,在高管的招聘過 程中,往往未約定清楚條件、規則就倉促上崗,而導致后續的不愉快事件。 對于高管的招聘和使用,企業一方面要顯示出用人的氣度和容量,另一方面更要制訂清晰的 規則,尤其是關于目標、股份、分紅的規則。既是對企業的保護,亦能給到職業經理人安全感。 【問題解決】 : 這家企業后來就引入了月度季度年度五級工資制,來解決這個問題。 首先,小 D 的工資肯定不能降,不能一下子有 15000 元變成 6000 元,于是將 15000 元分 解成了固定工資 6000 元+績效工資 9000 元。 以 9000 元為中線, 把績效工資分為五檔, 分別是: 6000 元(一檔) 、7500 元(二檔) 、9000 元(三檔) 、10500 元(四檔) 、12000 元(五檔) 。如果小 A 愿 意接受考核,則績效工資按四檔甚至五檔;如果不愿意接受考核,則只能按三檔工資。這么一調整, 小 A 就非常愿意主動接受考核; 其次,給小 D 所轄戰區擁有隊伍建設、人員招聘等權利,也就是說在所管轄的戰區享受足 夠的自主權利。分紅比例不變,不再是積累到年底才給付。而是分為月度、季度、年度給付,也就 是兌現的時間提前了。 新站區的量本利平和點大約是 100 萬/月,如果未達到量本利平衡點,小 D 收取固定工資的 一半。 具體的薪酬方案如下圖所示: 崗位 底薪 五級標準 A+ 績效工資 12000 月度獎金 5% 5% A A1 營銷總監 9000 10500 5% 5% 5% 5% 5% A2 7500 5% 5% 5% A6000 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 季度獎金 年度獎金

【實施成效】 : 新方案實施后,小 D 的團隊管理的積極性被調動起來了,新站區業務開拓開拓得如火如荼, 半年后經過 PK,小 D 又重新競聘,成為了名副其實的企業營銷總監,企業的銷售額也得到了進一 步的增長。

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